铁路运输企业全面预算管理存在的问题与对策

计划、协调、控制、激励、评价等管理功能，整合和优化配置资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要手段。铁路运输企业全面预算管理是站在经营战略的高度按照经营目标，强化市场营销、提高生产、作业效率，优化资源配置、调整生产布局，整合、协调部门、系统关系，整合车流、列车流、机车流、人力资源流、资金流以提高经济效益，提高铁路运输企业对客、货运输市场的认识和驾御能力，扩大运输市场份额，增强铁路运输企业的市场竞争力。

一、铁路运输企业全面预算管理存在的主要问题

（一）预算目标不清晰

实行全面预算管理，就是为了提高企业管理水平，进而提高整体效益，使企业各项资源处于可控状态。但在实际工作中，往往侧重于对财务目标的预算和控制， 忽略了非财务指标，虽然预算指标完成了，但企业整体效益和管理水平并没得到明显改善。过多地强调上级的行政命令，体现在利润目标要比上年提高多少，预算成本在上年基础上下降多少，很少考虑当年铁路运输市场的实际情况。例如成本支出要在上年的基础上降低多少个百分比，不管是刚性支出还是非刚性支出，统一搞“一刀切”，这就导致一些基本的运输生产费得不到保证，客货运输设备的不到及时更新，线路设备等不能及时大修，从而影响安全生产。

（二）预算的全面性未能充分体现

目前预算管理仅限于财务收支方面，而运输生产、投资、劳动力等还没真正融入到全面预算管理体系中去，使预算管理优化资源配置、提高投入产出效率没能得到有效发挥。全面预算是对企业未来生产经营活动做出的全面安排和规划，体现管理的规划职能，财务收支预算的延伸和发展。传统观念认为预算属于财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，有的甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。因此目前铁路大多数企业将预算编制工作交给财务部门，作为财务人员的例行职责，并且在财务部门专设了预算管理岗位，负责财务预算的编制，并将上级下达的预算指标分劈下达到各个部门。其他部门很少参与预算编制工作，往往只关心财务部门给自己的预算是多少，与上年对比增加还是减少，而很少根据本部门的实际情况，提出合理的预算，故财务所编制的预算往往缺乏可操作性。

（三）编制方法过于简单

部分企业将预算编制方法模式化，多采用增量或减量法编制预算，上级部门也根据下级部门以前年度实际支出情况及当年上报的预算直接剔除一部分，形成当年预算。很少根据当年的客货运输市场状况，在铁路路网中所处的地理位置，各种运力资源的配置情况，来编制下达预算。其原因是这样编制预算比较简便，不需要花太多的工作量，不用通过市场调查、工作量调查、定额（标准、比率）调查、现场实地勘测等工作，更不用收集历年工作量、效率、运输收入、营业收入、运输支出、主要定额等指标完成情况和影响因素，也未考虑未来变动因素，那这样编制出来的预算往往与企业地年度经营目标脱节，在很大程度上具有主观性，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。

（四）预算管理中存在道德问题

目前预算管理中存在道德问题的主要原因是：一是上下级之间目标不一致。上级的目标是少花钱多办事，下级的想法是在实现上级目标的前提下，给自己留下更大的空间。二是信息不对称。上下级之间的信息往往不能及时、准确传递，致使信息容易被曲解。下级通常要将信息反复加工后才上报，上级得到的信息就与实际有出入，从而难以了解真实情况，容易作出错误的决策，影响了工作的开展。三是规避风险的需要。下级为防止预算支出的削减或工作任务的加重，人为地夸大成本支出和工作难度，这样预算就不能客观、真实的反映经济活动状况。

（五）预算执行中监控不严

由于缺乏有效的监控手段，会计核算和预算控制严重脱节，未经批准随意超预算支出行为时有发生，各单位从自身角度考虑，存在一定的虚报瞒报现象。同时预算调整把握不准，没有结合运输生产组织变化情况，对预算执行的变化和偏差按照生产性、政策性、非常性和单项性进行调整。

（六）预算管理手段比較落后

目前虽然各单位建立了预算管理系统，但缺乏数据共享的信息平台，因此各种资源的共享性还比较差。据了解目前只有我们财务信息化是全路统一的，其他的生产、业务系统都有多种版本。全面预算管理系统需要的数据量大，如果凭目前的技术手段，很难达到预期目的。对预算执行的分析，还没有摆脱过去对成本支出分析的模式：注重数字分析，忽略成本发生源头的分析；重视对成本结果的分析，对发生过程的分析不够；阐述客观原因多，查找自身原因的少，使得预算分析成为了例行公事，而失去了预算分析的意义。

（七）缺乏预算管理绩效考核模式，考评指标的科学性和系统性不强

目前只是对成本支出有简单的考核标准，对其他指标没有一套合理的、能真正反映预算责任单位业绩的指标以及一个公开、简单的考评程序。同时没有注重奖罚标准的公正性和明确性，奖罚落实的严肃性和严格性。

二、铁路运输企业全面预算管理主要对策

（一）建立健全预算管理体制，创造良好的管理环境

根据全面预算管理的科学内涵，全面预算管理的组织体系应包括预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构和预算监控机构等。预算决策机构是预算管理委员会，是全面预算管理的最高管理层，由企业负责人任主任，总会计师（分管财会工作的副职）任副主任，其成员一般还包括各副职、主要职能部门、分（子）公司负责人等。预算组织机构是在预算决策机构（预算管理委员会）的领导下，组织实施全面预算管理的责任主体，应以财务、计划部门为核心，有关生产经营部门参与的预算部（可以是专门的职能部门，也可以是预算工作的联合体）。预算编制执行机构是执行全面预算责任主体，是顺利实行全面预算管理的保障。组织体系的建立是预算管理权利和责任的分布，是预算管理系统运行的基础。构建铁路运输企业全面预算管理的组织体系就是要明确全面预算管理的组织结构，确定各组织结构主体的职责，并建立相对独立于预算编制、执行系统的信息反馈系统，及时分析异常信息，及时发现问题，提出解决问题的措施。

（二）各业务部门共同参与预算管理，体现预算管理的全面性

铁路运输企业预算的内容包括生产经营预算和资本经营预算两大类。生产经营预算应围绕实现目标利润进行编制和管理，生产经营预算主要包括：客货运量及运输收入预算；营运成本预算；管理费用预算；财务费用预算；工资预算；大修费用预算；应付福利费预算；利润预算（含多元经营）；现金流量预算；物资采购预算；应收应付账款预算等。资本经营预算应围绕追求投入产出最佳效益，实现资本增值最大化和资本结构最优化的目标进行编制和管理资本经营预算主要包括：长期投资预算；固定资产购建和租赁预算；金融资本市场运作预算等。而财务预算只是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。在实践中，一方面应让各部门参与预算制定，促进信息最大范围流动，增加预算的科学性和操作性；另一方面，只有执行人员参与预算编制，才能使预算成为他们努力完成的目标。业务部门全面参与预算管理，共同确定项目完成标准，明确项目、工作量、标准、措施，统筹配置财务资源，将客货运营销预算、运输生产、运输收入、营业收入、运输支出等预算一并进行统筹安排。

（三）根据预算性质不同，改进编制方法

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键。企业编制方法的不同，对企业预算的先进性和可操作性有很大的影响。为此，企业应根据具体情况选择采用适合的预算编制方法，而不能一味的照搬照抄。在预算编制过程中可将固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法结合运用。即在市场状况稳定的情况下，采用固定预算方法，在市场状况不稳定的情况下，采用弹性预算的方法。如在运输业务量基本确定的情况下，结合运输环境，采用增量或减量预算；其他运输业务量不能确定的情况下，可采用弹性预算。按照预算管理的性质，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容和业务特点采用不同的预算编制方法，将增量预算与零基预算，定期预算与滚动预算，概率预算等各预算编制方法相互结合运用，不断提高预算质量。

（四）建立科学的预算管理程序和调整制度

各责任单位和部门要树立预算的刚性控制观念，全面预算一经批准下达一般不予调整，如果发生影响运输安全生产的紧急事项、重大非正常事件、不可抗力等事件，运输生产组织进行重大调整，客货运输市场情况发生重大变化，生产力布局的重大调整，生产设备较预算下达基础发生重大变化及其他未预见的事项进行调整。构建企业全面预算业务的基本流程如下图：

图1企业全面预算业务基本流程图

（五）建立有效的监控方法与手段

预算管理监控方法与手段应是财务控制与生产技术控制相结合，工资、成本、资金流控制业务量、实物量目标控制相结合，经济手段与行政、技术、生产手段相结合。铁路运输企业要深化管理层次，拓展管理范围，健全管理手段，细化管理措施。主要应建立完善客货营销管理办法、运输收入堵漏保收办法和车辆运用效率动态控制以及成本控制办法等。客运营销控制方法与手段主要是通过优化旅客运行图、优化旅客列车开行方案，搞好市场营销建立重点客流、季节性客流档案，实行客运营销全程统计分析管理，旅客列车边际收益分析等监控手段与方法。货运营销控制的重点是落实货运营销措施，强化运输组织，组织“五定班列”和循环车组，优先保障季节性货物、大宗货物运输、合理确定运输价格，增加货物发送量、接运量，优化货物发送运输的品类、方向结构，优化货物列车运行方案等。机车车辆运用效率主要是优化机车交路，提高机车区间牵引定数和牵引吨数，开行长大于超重列车，充分利用不满轴的直通货物列车和单机移动中间站货车，减少小运转列车开行，严格控制单机走行等。运输支出预算控制是建立完善成本控制办法，优化成本管理措施与机制，强化控制手段，实施运输生产过程的效益管理工程，建立、完善机车、火车动态控制制度，建立运输经济效益损失互联补偿机制，保障运输生产秩序、效率。

（六）加强信息建设

预算决策、执行、控制过程，就是对预算单位各种信息收集、整理、汇总、比较、分析与研究的过程。在这过程中尤其重要的是对会计资料所反映信息的分析与利用。通过建立有效的信息系统，强化财务预算管理，合理地调动資金、调配资产，对各种不同来源的资金进行动态管理，优化单位资产配置与现金流量，使预算管理从预测、控制、分析与考核等工作都能有效进行。

（七）重视预算执行结果的分析与评价

预算考评是预算管理的一项重要职能，要对企业预算执行情况及工作业绩进行考核，并按其结果给予奖惩的活动。应建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。同时坚持公开、公平、公正的原则，对考核过程及结果有完整的记录。企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。

三、结束语

铁路运输企业全面预算管理是从过去客运管理、货运管理、调度指挥管理、收入管理、成本管理、等分块管理模式，逐步转变为系统化、战略化的综合管理模式，运用系统的观念对运输资源、信息资源、人力资源、财力资源进行全面整合，使铁路运输企业的各项资源协调配合，形成一个有机整体，充分发挥铁路运输企业资源的总体优势，从而不断满足国民经济和社会发展的需要，实现铁路运输企业经济效益最大化。推行全面预算管理在实施过程中不可避免的存在一些不足，但是在完成铁路运输企业经营考核目标，提高经济效益、企业管理水平发挥了重要作用。

参考文献

[1]史森林，等.铁路运输企业全面预算管理[M].北京：海洋出版社，2003.

[2]铁财（2005）230号 .铁路运输企业成本费用管理核算规程.

[3]《铁路运输企业会计》编委会.铁路运输企业会计[M].2版.北京：中国铁道出版社，2005.

（编辑：陈岑）

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