关于实施以人为本的精细化管理的意见

关于实施以人为本的精细化管理的意见

各单位：

为进一步提升集团公司整体管理水平，经集团公司党政研究决定，在矿区实施以人为本的精细化管理。现制定如下意见，望遵照执行。

一、实施以人为本的精细化管理的重要性和必要性

近年来，矿区各单位解放思想、与时俱进，大力开展企业文化建设，积极探索并实践了各种模式的精细化管理，对提升企业综合管理水平和员工基本素质起到了很好的促进作用，为大集团战略的全面实施打下了坚实的基础，得到了上级和社会各界的广泛好评。但就目前来讲，矿区各单位的精细化管理模式不统一、标准不一致、操作不规范、发展不平衡，尤其在精细化与市场化一体运作上还有很大差距，给集团公司整合管理资源、提升管理效能、创建管理品牌带来了不便。因此，形成统一规范的精细化管理势在必行。根据枣矿实际，整合提升基层单位的做法，决定在矿区实施以人为本的精细化管理。

以人为本的精细化管理模式，是集团公司企业文化建设的创新和深化，是打造枣矿集团文化管理品牌的有效措施，是建设富美和谐矿区、向具有国际化水平和核心竞争力的大企业集团迈进的有力保证，具有非常重要的现实意义。

二、以人为本的精细化管理的基本内容

以人为本的精细化管理，即以员工sc行为规范为基准，以4e标准体系为支撑，以四卡闭环考核、“四工并存”为手段，以“一站、一栏、一板”为载体，达到“四化”要求。

sc行为规范：（一）标准化(standardization)：1、严格遵守规章制度和作业标准。2、实现工作过程和结果的标准化。3、提高工程、工作、产品、服务质量。（二）安全(safety)：4、不发生“三违”。5、不发生人身和机械事故。6、不遗留事故隐患。（三）准时(sharp)：7、不迟到、早退。8、不脱岗、串岗。9、不从事与本职工作无关的事。（四）清洁(sanitary)：10、清理工作区或责任区卫生，保持整洁干净。11、整理设备、工具、材料、物品，正确归位，摆放有序。12、保养设备、工具，保持完好。（五）素养(shltsuke)：13、增强专业知识和业务技能，提高基本功。14、协作配合，遵守职业道德规范。15、爱护公共设施，不损害公共财物。16、言行文明，注重仪表和礼仪。17、执行准军事化管理条例。（六）目标(cause)：18、杜绝失职、失误行为。19、完成下达的工作任务。20、降低成本，提高工效，实现效益最大化。

4e标准体系：每一人(everyone)、每一事(everything)、每一天(everyday)、每一处(everyuhere)，都要完成pdca循环。p为计划（plan），d为实施（do），c为检查（check），a为总结（action）

4卡闭环考核：即利用a卡（员工岗位作业日卡）、b卡（班组当日汇总排名卡）、c卡（区队科室月度汇总卡）、d卡（管理人员巡岗问题卡）对员工进行考核。

四工共存：品牌员工、优秀员工、合格员工和试用员工同时存在、动态转换。

一站、一栏、一板：即精细化管理考核站、精细化管理公开栏、现场管理看板。

四化要求：管理责任定量化，管理制度刚性化，工作考核绩效化，人的行为规范化。

三、以人为本精细化管理的实施流程

（一）建立4e标准体系。确定每一人、每一事、每一天、每一处的具体内容和工作标准，把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

（二）建立4卡闭环考核体系。建立a、b、c、d四卡。a卡由员工根据当班作业情况、对照sc行为规范6项20要素自评打分，然后由班组长审定得分。b卡由班组长根据a卡的最后得分，汇总排定当班员工的得分名次，并评出当班的“三工”。c卡由区队（科室）负责人根据b卡，汇总排定所有员工当月的得分。d卡由管理人员巡岗时发现问题随时填写。对a卡可使用合订本。员工收入与a、b、c三卡挂钩。

（三）实行走动式管理。管理者持d卡按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题随时解决，把解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处与所在岗位员工互相签字，让员工对所查出的问题签字认可，员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。

（四）设立考核激励机制。每天按照10%、85%、5%的比例，各班组评选出优秀员工、合格员工和试用员工，开展班前礼仪活动，进行sc讲评。对所评“三工”实行动态转换。对连续10次被评为试用员工的离岗培训。公司所属单位每半年集中评选一次品牌员工，对品牌员工除给予一定的物质奖励外要进行大力宣传。

（五）实现管理透明化。充分用好“一站、一栏、一板”。“一站”即精细化管理考核站，设在员工所在岗点，用来公开员工岗位精细化管理考核标准，悬挂员工a卡，便于各级人员对照标准实施考核。“一栏”即精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况。“一板”即现场管理看板，内容包括各种卫生责任区划分、岗位责任制、现场物资管理等，使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。

四、以人为本精细化管理的推行步骤

（一）xxxxxxx等单位，从4月1日开始，全部推行统一规范后的以人为本的精细化管理。

（二）xxxxxxxxx等单位，从4月10日开始，全部推行统一规范后的以人为本的精细化管理。

（三）其余单位从4月20日开始，全部推行规范统一的精细化管理。

（四）各单位非煤厂网点要同步推行规范统一的精细化管理。

五、几点要求

（一）统一思想，提高认识。实行规范统一的精细化管理，是矿区管理上的一场革命。各单位要深刻认识其重要性和必要性，增强服从和执行的自觉性，把思想和行动统一到集团公司的部署上来，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位，努力使此项工作在较短的时间内全面铺开、收到成效。要把这项工作的开展好坏，作为检验班子战斗力强不强、队伍素质过硬不过硬、保持先进性教育活动扎实不扎实的重要内容。坚持“不换思想就换人”的原则，对行动迟缓、推行不力、要求不严、效果不好的单位和个人，要实行责任追究。

（二）加强领导，齐抓共管。推行以人为本的精细化管理，关键在领导，核心在党政正职，根本在机制，成败在落实。各单位党政一把手是第一责任人，对此项工作负有不可推卸的责任，要不折不扣地坚决推行。推行以人为本的精细化管理，时间紧，任务重，要求高。要充分调动各方面的积极性，在总结前段实践经验的基础上，制定实施意见，按照既定时间和要求抓好落实。集团公司机关由机关党委拿出实施意见，并按要求贯彻实施。集团公司班子成员和各部处室根据分工，抓好专业口和二级单位精细化管理的检查和督导。

（三）加大宣传，强势灌输。各单位要采取多种形式、利用各种媒体，大力宣传推行以人为本的精细化管理的重要性和必要性，大力宣传精细化管理的有关内容和实施步骤，大力宣传集团公司理念及企业文化知识。从现在开始，对理念识别进行规范，形成集团公司和二级单位理念识别系统及个人岗位工种文化理念。适当时机，集团公司将举办以精细化管理为主要内容的企业文化知识考试。各级领导要带头学习、带头掌握精细化管理的要领和流程、带头在工作中实施精细化。要通过各种手段，加大对干部职工的宣传灌输，使之形成精细化管理的思维定式和自觉行动。要突出以人为本，开展学习型组织创建，狠抓员工的行为养成，培养良好的职业道德，确保员工积极参与，确保考核和讲评效果，确保公平公正公开，确保调动职工的工作积极性。

（四）搞好结合，确保实效。要将推行以人为本的精细化管理与开展市场化管理、准军事化管理结合起来。市场化管理是精细化管理的根本，准军事化管理是精细化管理的保证。前一阶段有的单位精细化管理之所以推行不下去、开展不深入，就是没将市场化运作融入其中，没将精细化管理与经济挂钩，也没有形成准军事化管理的服从与执行意识。各单位要把精细化与市场化管理、准军事化管理有机结合、融为一体，切实解决好精细化管理与市场化运作的矛盾，以精细化促进市场化，以市场化确保精细化落到实处，尤其在推行基层、基础、基本功“三基”管理中要全面严格实行精细化管理，努力实现管理流程的再造。

（五）坚持不懈，创新发展。各单位要注重发挥主观能动性，正确处理共性与个性、巩固与改进的关系，结合各自实际，在以人为本的精细化管理的统一模式下进一步细化、创新，尤其在创建4e标准体系、4卡闭环考核体系等方面做到具体到位、易于操作，体现统一模式下的个性特色。实施精细化管理是一项长期的、艰苦的工作，难在起步、贵在坚持，在推行中会遇到不少困难，会凸现各种新问题、新矛盾，各单位要抓住实质、规范运作、持之以恒，创造性地开展工作。通过不断创新、发展、提升，努力把枣矿集团精细化管理推向新水平。

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