如何让客户经理成为真正的经理

日本烟草（JT）关于“市场经理”的基本做法

JT高度重视“市场经理”（Market Manager，简称MM）工作，认为MM不仅是创出公司利润者之一，而且是公司唯一的营销战略实现者。近几十年在日本国内市场开放的情况下，日本烟草仍保有国内65%的市场占有率，成功保持了稳定的市场垄断地位，MM功不可没。

权责明确。MM是“经营自己负责区域的老板”，升迁渠道宽广，成绩优异者可逐级晋升,甚至成为JT总部的高层管理人员。其责任是实施公司营销战略，提高工作业绩。根据五个不同级别，分别拥有辖区经费支配、物品促销、聘用短期工等权力，并提供后台支撑和多种工具支持。如零售店数据库、客户业绩分析系统、营销导航系统、通讯系统、促销信息等。营销机构设置扁平化，实行“总部—支店—营业部—MM”四级管理体制。

重点突出。以帮助客户解决营销问题（PDS循环——Plan Do See）为中心，即根据不同的市场特点和客户特征，选择目标客户，设定针对性的营销目标和方案，采取得力措施，创新执行，取得明显成效。其中，营销方案的制订涵盖三个要素，即假定服务目标（辖区市场或某一客户）的最理想状态（短期、中长期目标值）、分析差距发现问题、提出对策。以消费者数量划分辖区，1名MM的辖区大约有1万名消费者，每天85%的时间在一线拜访客户，每天拜访15～20名零售客户，15%的工作时间在营销部整理业务、记录当天工作收获。

个性培训。依据专业知识、技术和能力水平，把MM分为五个层级，对应层级的要求和辖区市场特点，提供针对性的进修和培训。特别注重拓展解决客户实际困难的工作思路，提高针对不同销售场所进行营销活动的创新和执行能力。

考核评估。考核内容包含业务业绩和活动过程。各占50%比例，对全体MM一视同仁，内容统一，以期对客户实施“标准化”服务。业务业绩包括销售指标、JT的品牌培育和市场份额、向消费者介绍新品和评吸等；活动业绩包括敬业精神、责任心、客户的信赖度、团队贡献度等。考核周期半年一次，半年考核发放半年奖金，年度评估决定当年奖金和下年度工资升降幅度，考核方式注重客观业绩和实际解决问题的能力和过程。

我国烟草行业客户经理的现状和问题

近年来，国家局高度重视客户经理建设，在制度建设、岗位设置、业务流程等方面实现了初步统一，有的单位给客户经理配备了辅助工具，薪酬改革取得初步成效。客户经理作为“窗口”岗位，与客户建立了良好关系，为实现责任烟草、诚信烟草、和谐烟草做出了不可低估的贡献。

但就目前客户经理的工作状况而言，访销员的痕迹较重。集中表现为：

重视程度不够。以市场为导向的意识没有真正树立起来。客户经理提出的信息和建议得不到应有的重视和采纳，权责不对等，客户经理天天在市场上走访，问题了解较多，能解决的却较少，而对客户经理的要求则是“多能化”。后台支持前台的流程没有形成，分析市场、研究客户的信息工具不够实用和系统。

工作重点不清。“服务”与“营销”割裂开来，从负责“拿订单”到单纯“服务”客户，从一个极端走向另一个极端。有的客户经理每天疲于整理内务文字资料，完成阶段性突击工作。有的客户经理仅用在路上的时间就占到三分之一，真正深入地了解客户、品牌跟进和分析市场的时间较少。有的惯于例行公事拜访，乐于做好人好事，提供的服务客户不一定需要，客户需要的服务提供不了。服务客户针对性、培育品牌有效性、把握市场准确性亟待加强。

职能关系不顺。从工业方面来看，目前行业客户经理在培育品牌的职能上“缺位”，不能满足工业企业的个性化需求，造成部分工业企业的“越位”；从商业运作来看，其他人员不同程度的“越位”，影响、妨碍了客户经理职能的发挥。比如有的地方要求电话员、配送员培育品牌等。

激励机制不明。有的地方客户经理身份尴尬甚至是“外包”人员，待遇偏低，完整的职业上升通道和有效的优胜劣汰机制没有建立。导致优秀者“跳槽”，落后者“扎根”，称职者观望。

综合素质不高。作用发挥不力，服务效用得到客户广泛认可尚待时日。有的地方客户经理招聘渠道窄，进入门槛低。培训方式以会代训，“填鸭式”、“培训+考试”、“学习文件”等培训方式，针对性和有效性不够。

让客户经理成为真正的经理

我们与日本烟草相比，有不同点，更有相似之处。不同点是国情、市场、体制不同，日本只有33万家左右的卷烟零售客户（相当于我国一个省的零售户数量，比如江苏省拥有32万家卷烟零售客户）。日本卷烟销售市场比较开放、自由竞争激烈，工商完全一体化运作，追求利益最大化，MM只对自己品牌负责，千方百计增加市场份额；我国东西、南北的零售客户分布密度和业态等方面差距较大，烟草实行专卖制度，市场适度竞争，工商相对分开，行业坚持“两个至上”共同价值观，客户经理对所有品牌负责，培育“两个10多个”。虽然我国烟草行业的客户经理和JT的MM在运作机制、目标要求、工作思路上有很多相似之处，JT的MM先进经验，给我们很多有益的启示，但学习JT的MM经验，有效发挥客户经理作用，不能照搬照抄，必须结合国情和各地实际，有所选择地借鉴。

更新观念，高度重视客户经理队伍建设。客户经理作为公司营销策略的实施者和执行者，是了解市场的代言人、深入市场的先锋队、耕耘市场的主力军。重视和发挥客户经理的作用就是提高行业市场化水平。因此，必须从供应链的角度，高度重视客户经理队伍建设。一是扁平化设置机构，增加客户经理的话语权，形成“客户经理围着客户转，业务部门围着客户经理转”的运作机制，优化和简化流程，使客户经理采集的信息直接报到市公司总经理处，便于决策者了解市场信息，科学决策。二是工具支持，制定软件支撑，逐步减少手工作业，提供辅助支持服务，提高工作效率。三是适当授权。如，公司经营决策的知情权，客户等级调整和卷烟品牌投放的建议权，处理卷烟挤压退货权，喜丧事卷烟购买审核权，投诉的处理权等。在授权的同时加强监督，充分发挥省市两级公司投诉中心的作用，让权力在阳光下运行。授权的同时明确责任，使客户经理有压力、有动力、有成就感，扩大客户经理在零售客户中的影响力，为客户经理充分发挥作用提供支撑，更好更快速响应客户的需求。

明确职责，把握客户经理的工作重点。为客户经理适当“减负”，减少路途时间和过多的文字工作，实行建设性、价值性的拜访，帮助客户适当解决问题。聚焦客户经理职责，就是一个基础（研究分析）和两个基本点（营销指导和品牌培育）。

做好研究分析是一切工作的基础和前提。通过走访，掌握大量的第一手信息，去伪存真，精心梳理，进一步总结经验，发现问题，把握趋势，捕捉机会，提供建议，用数据说话，提高分析品牌、分析客户、分析市场的能力，促进营销工作精细化，准确化。分析工作要先摆出基本情况，然后找出症结所在，最后提出中肯、可行的建议。如，某一常规品牌供不应求，客户反应强烈。就要搜集该品牌紧缺的程度如何，断货多少天，市场价格情况如何，库存还有多少以及需求趋势，缺货的具体原因等信息。

做好营销指导和品牌培育，服务零售客户和工业企业，是客户经理的两大基本任务。营销指导要明确拜访目的，选择目标客户，找准营销重点，实施客我互动，解决客户难题，提高拜访有效性。从商品组合、订单优化，商品陈列、积极推介，用好资金、最佳库存等环节入手，结合分析客户地理环境、商圈类型等情况，以实现客户利益为核心，发现可能影响客户销售的关键事件和因素，找出经营短板，对症下药，提供定制化服务。培育品牌要执行公司品牌维护和促销策略，根据品牌的价位和特点，选准目标客户，注重上柜率、陈列位置、商品卖点、培训客户、宣传促销、及时跟进等环节，向客户提出建议。充分挖掘和利用终端资源，依据终端特点和商圈类型，不同品类卷烟匹配恰当的分销渠道，让消费者找到适合品牌，让品牌找到适当市场。

订单预测，是客户经理研究分析工作的延伸和拓展，是中、高级客户经理的职责。其目的是通过采集典型客户、典型品牌、典型消费者的基本数据，对客户销售、品牌消费的现实需求和潜在需求进行分析，确定各品牌的需求预测数据。

加强考核，建立有效的激励与约束机制。首先，根据工作重点，明确考核内容。考核重点是辖区零售客户整体表现的提升和品牌培育的综合成果，坚持过程和结果并重，明确业绩指标、管理指标、测评指标，做到量化和信息化。通过考核导向，使客户经理由推销品牌向培育骨干品牌转变，由完成销售任务向提升客户盈利水平转变，由定性分析向定性与定量分析并重转变。其次，通道顺畅，提供发展空间。制定职业生涯发展规划，破除身份束缚，在体制上为客户经理的成长创造条件，激活动力源。设定专业技术岗位，依据技能鉴定结果和工作业绩，推行实习、初级、中级、高级、首席客户经理制度；同时，让有管理才能者上升到管理岗位。再次，理顺薪酬体系，建立激励和约束机制。落实《劳动法》，有序、分阶段地提高待遇，在客户经理与一般人员之间、客户经理内部之间拉开档次，真正体现奖优罚劣，减少优秀人才流失，淘汰不适应者。

强化培训，切实提高客户经理素质。一要公开、公平选拔客户经理，凡进必考，从源头上提高门槛，保证人员素质。二是建立老客户经理对新客户经理的“传帮带”制度，让个人的知识不断转化为组织的知识。三是增添互动式案例教学和网络教学等新型模式。重点加强各种营销技能的培训，如，针对营销项目的成功经验和失败教训，进行实例剖析和研讨，提高实际操作、解决问题的能力。三是开展技能比武和优秀客户经理评选活动。如，江苏省烟草公司2006年在全系统开展评选“十佳”客户经理活动，南京、泰州等市公司进行柜台陈列、品牌维护、市场分析、模拟营销指导、服务体验辩论等岗位练兵活动，有效促进了客户经理技能和素质的提升。四是增加优秀客户经理学习机会，加强梯次培训力度。输送客户经理到高等院校，进行短、中期轮训。通过持续“充电”，进行高质量的“加工打磨”，使其成为推动传统商业向现代流通转变所需的合格“成品”。

创新机制，着力推进客户经理工作。第一，从供应链的角度出发，把客户经理推向前台，整合营销团队，进一步明确职能。江苏徐州市公司积极开展工商协同，注重流程对接，卷烟工业销售终端的工作交给客户经理完成，工业驻地人员对执行过程进行监督和考核，工商双方共同培训、管理客户经理队伍，减少了重复劳动。第二，“专业化”分工，由全能向“单项冠军”转变，以便提供更有效的服务。如，设置以服务单一零售业态为主的客户经理，根据零售终端的商圈类型、地理环境、店铺形象和客户经营能力等特征，设计针对性的拜访计划、产品投放策略、促销方案，更好满足客户和目标消费者需求。如，根据产品处于生命周期的不同阶段和业态的终端特征，工商协同制订方案，量身定做铺货目标、陈列方式、促销技巧，满足消费者的诉求和增强消费者购买的促动性；设置以预测市场需求为主的客户经理，通过调查人口（包括外来人口和外出人口）、吸烟比例，人均可支配收入、社会消费品零售总额、人均卷烟消费数量和金额等情况，以研究消费群体特征、消费档次和文化为主，以拜访样本零售客户为辅，综合分析情况，得出一定区域、一定时间内的市场容量、不同品类需求量和单品需求量。第三，应用PDCA循环，持续提升服务质量。成功的经验予以标准化，制定作业指导书，便于推广。如，可将山西太原市公司客户经理采集零售客户库存的经验、浙江杭州市公司客户经理有效拜访客户的经验等，制作成详细的操作规范，以利于学习和推广；总结存在的问题，制订预防措施，以免重现。