业绩的鞭子应该举多高

汉哲咨询集团总裁 段磊博士

每到年中岁尾，探讨业绩完成情况的声音就开始此起彼伏，同时，新一年的业绩也在进行时中酝酿，公司的投资者、所有者、管理层、员工特别是销售人员，也都在为业绩鼓舞着、兴奋着、沮丧着、不安着，业绩指标应该如何定，才能做到合理、公平、有激励性但不失可行性，是几乎所有公司业绩的干系人都在时时、天天、月月、年年思考的问题。

有一出抗战名剧叫做《放下你的鞭子》，那么，业绩的鞭子能否放下，还是应该举起来，由谁执鞭在手，应该举多高？这是每家企业都在面临的问题，我们尝试着给些分析和建议。

首先，要研究业绩指标，一定要明确：是谁下达的指标，下达给谁，其下达的依据和意图是什么，然后我们才能看如何优化。

根据我们的研究，下达业绩指标的，主要是三类主体，即：投资者、企业主、管理层，而接受业绩指标的，也是三类主体，即：企业主、管理层、员工（主要是销售人员），由此就形成了三对主要的关系，即：投资者-企业主，企业主-管理层，管理层-员工，这三对关系的居于主动地位者，也就是业绩指标的制订和下达者。

（一） 投资者-企业主的业绩指标设定。

在这里我们所说的投资者包括企业的战略投资者（如：PE、基金、券商等），也包括IPO之后的证券市场上的投资者、监管机构等，而企业主，这里主要是指企业的创始人股东。

伴随着投资者的进入乃至随后的IPO，传统意义上的私人企业已经变成了公众公司，即使创始人实际控股，但他（他们）也无法阻止其他投资者的代表进入董事会，他也必须依照法律向社会披露公司业绩和重要交易事项等。

在这种情况下，企业主的业绩压力来自于两个方面，一是非上市公司在私募及引进战略投资者的过程中，来自于投资机构以及券商的业绩压力；二是IPO之后，资本市场以及投资者给予企业的压力。

对于私募基金、战略投资者、券商来说，投资于企业多数是希望未来能有上市的机会，因此，大都希望、甚至强制要求所投资企业在上市前三年收入、利润保持一个较好的表现和增长率，换句话说，有一张亮丽的财务报表。
在这样的前提下，企业主被要求完成的业绩指标主要是四个：收入、利润、市场占有率、增长率。在设定业绩指标值的时候，所参考的主要是同行的平均标准，一般来说有三个原则：一是不低于行业和周边竞争企业的平均标准，二是增长率同期比要高于成熟企业，三是从历史周期比，增长要稳定并有一定的增速。

在这三条的要求下，很多PE投资者与企业主签订所谓的对赌协议，即：如果企业完不成以上指标或其中的某一项，企业主要赔偿投资者的损失（投资于企业的机会成本），这就导致很多接受了投资的企业，不但没有感受到投资带来的发展动力，反而忧虑重重，每天在考虑钱怎么花，利润怎么完成，增长怎么保证。我们接触的某混凝土企业就是如此，在地产调控的时期，对于行业来说，本来就处于低谷，企业可以稍微放缓一下对于业绩的追求，练练内功，认真规划一下企业的发展模式，然而由于投资者的压力，企业主处于高度紧张的状态，天天盯着电脑，每天忙于单子、回款，正常的管理提升、建设、并购等工作也停下来，因为如果按照既定的协议，他的奋斗半生的资产都要赔给PE了。

这个故事给予我们两个启示，一是对于投资者，要求企业保持一份亮丽的报表没有错，但不要忘了企业也有正常的生长周期，也有大年和小年，投资者需要带给企业的，不仅仅是压力，还应当有一套系统的投后管理的资源、措施、手段；过分严格的指标值，导致的多数是企业的动作变形，认真、扎实地做企业已经不是主流，如何把短期业绩做上去、尽快上市套现成为主要的目标，这样的高指标要求，无异于饮鸩止渴，这也是当前证券市场的上市公司IPO之后表现乏力的重要原因。二是对于企业主，在企业业务模式的成熟度尚不能满足以上四个指标的拷问的时候，在没有想好融来的钱怎么花的时候，你是否适合于引进投资，引进之后你是否有能力演好“指标秀”，确实有必要想清楚。

（二） 企业主-管理层的业绩指标设定。

当企业做到一定规模，需要聘请职业经理团队，就有了委托-代理关系，有了委托者对于代理者的契约，这个契约最主要的就是业绩指标。这里的企业主是广义的，可能是一个家族、一个董事会或者一个私企老板。而管理层，一般是以总经理为核心的管理团队。

企业主对于管理层的业绩指标的设定，是随意性最大，艺术性远远超过科学性的一种管理方式。为什么这么说？

首先，企业主、特别是家族和私有企业，其对于管理层的指标确定是非完全理性，也没有监督、约束的机制，企业家粗狂、敢拼想赢的风格驱使他希望管理团队也能够像他一样去拼业绩，而从管理层的角度来说，企业的工作毕竟只是一份职业，任何职业都有个投入产出比的问题，因此，管理层往往希望业绩指标定得相对宽松甚至偏低，不至于对自己有太大的压力，这就产生了博弈关系，使得这项工作充满了不确定性。比如：有的企业属于企业主强势，往往喜欢定一个很高的目标，给管理层压力，即使完成80%，企业主也已经偷着乐了；而有的企业，属于管理团队强势，指标值的确定基本上是管理团队说了算；这其中还有无数的变化的类型。

对于这一关系下的双方，以什么样的标准来确定业绩指标，确实不完全是个技术问题，但我的建议是：双方的业绩指标确定，要立足于“三个负责”，一是对企业的可持续发展负责、二是对对方负责、三是对利益相关者负责。

对企业的可持续发展负责，就是不要因为追求短期利润而损害企业的长期发展；对对方负责，就是要多站在对方的角度考虑问题，不要因为一时的强势造成双方契约关系的不平衡、不合理，为日后合作的破裂埋下隐患；对利益相关者负责的面更大一些，包括，在业绩指标的确定中，对于员工利益的考虑、对于供应商、客户利益的考虑、对于投资者利益的考虑，以及对于社会公众利益的考虑，之前的所发生的两起引人注目的事件，包括：沃尔玛中国区首席营运官罗世诚等迫于业绩重压篡改销售数据，阿里巴巴B2BCEO卫哲出于对业绩和佣金的追求，为2000多名涉嫌欺诈的供应商打开方便之门，都是由于企业主、经理层双方没有站在“三个负责”的立场上考虑业绩指标所致。

从技术层面，具体到经理层业绩指标的确定，我们的企业主往往采取“线性回归”的方式或者直接按比去年高的增速要求递增，这些都是不科学、不合理的。对于经理层的业绩指标设定，目前有三类方式，第一类方式是简单财务指标方式，例如：收入、利润等1-2个指标，这种情况适用于高度放权的企业；第二种方式是组合财务指标方式，如我所服务的一家制造企业，其董事会每年向其下达的财务指标包包含7-8个财务指标，每年略有调整、多年如此，这家企业的发展也非常不错，这种情况适用于授权经营的企业；第三种方式是综合指标体系，典型的如平衡计分卡，要考核的不仅是结果，还有过程和行为，这种情况适用于企业主具有较高管理水平和较强管控能力，企业处于快速发展期、转型期的情况。

在指标值的确定方面，考虑的依据一般是三个方面：一是市场环境的变化，二是企业战略的要求，三是同业，包括标杆企业、竞争对手的同类型指标的完成情况。

（三） 管理层-员工（销售人员）的业绩指标设定。

企业主下达业绩指标之后，经理层需要把指标分解到员工，特别是销售人员。客观地说，这一层次的业绩指标设定，是科学性、理性程度相对最高的，原因有三：一是经理层多是长年从事此领域的工作，是这方面的专家，对于业务非常熟悉，对于指标和指标值的确定相对会客观；二是从同行业来看，同类型业务的销售人员，以考核与激励方式更趋向于市场化，可资借鉴的标准很多；三是在双方的博弈关系中，销售人员表面上是弱势群体，但他们的转换成本低，一但对于业绩指标不满意，随时可能用脚投票。这几个因素决定了这一对象之间的业绩指标确定，更具科学性、合理性。

目前来说，对于销售人员的考核与激励，也是采用三种方式，一是单指标方式，二是多指标方式，三是复合指标方式。所谓单指标，适合于创业型企业，以回款、利润等作为唯一指标，对销售人员进行考核和激励；所谓多指标，一般包括销售量、市场占有率、毛利率、回款率等，适用于大多数企业；所谓复合指标，不仅包括上述结果性指标，还包括大量的销售过程指标和结构指标，如：渠道管理、客户满意度、特定产品（滞压品、新品、套装产品）销售任务完成率、销售作业流程及标准规范性（客户档案管理），等等，这里所贯彻的思想是：销售不仅要靠就诶过，还要管过程，过程到位效果才能够出来。

对于销售人员的考核指标值，一般采取的方式是经理层的指标加码分解，当然，在分解的过程中，也需要对照各个区域的市场环境、历史数据、竞争对手数据等，不同点在于，还要综合考虑该区域销售人员的潜力，以及公司所能够给予的资源支持，要避免的是盲目做高，如何在上级给予的压力之下，很好地平衡自身对员工的绩效考核，既充分发掘了员工的潜力，最大限度地完成了业绩任务，又不至于导致员工压力过大，产生严重的离职或违法动作，是对于每一个管理者，特别是销售干部的考验。

业绩指标和指标值的确定，是科学更是艺术，其中需要把握的首先是“平衡之道”，包括：经营环境与自身业绩指标的平衡、结果指标与过程指标的平衡、公司意志与员工意愿的平衡、短期利益与长期发展的平衡，等等，失去平衡和综合考量的指标，带给企业的很可能是对远期利益的牺牲以及潜在的管理风险。

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