企业生存失败研究

“从集合体的角度来看，不论是谁创办了企业，也不论谁是企业的资产所有者，企业一旦问世，其最重要和最迫切的目标可能就是继续生存和不断发展，并力求生存得更好，发展得更快”（参见周三多教授、阎达五教授给陆正飞教授的博士论文《企业发展的财务战略》所作的序言。1997）。也许企业的各个利益主体是否以企业利润最大化作为根本目标存在争议，但是希望企业持续生存的目标却是一致的，因为失去了持续生存，其他一切目标都成了无源之水、无本之木。股东希望投资的企业能够带来丰厚的利润、比初始投资多得多的现金流入；经营者谋求个人事业的成功，取得理想的货币收入和职业声誉；普通员工希望获得稳定的工作岗位和经济收入；银行、供货商等债权人则希望先前的借款、货款能够分毫不差的收回，并维持长久的商业关系……如果企业生存出现危机，这一切希望都将受损，甚至化为泡影。纵观历史，每一次大规模的企业破产，无不伴随着巨额的经济损失、失业工人的大量涌现、生活水平的大幅下降！对此，经济学家Argenti John有过一段动人心旌的描述，“公司破产实在是人间一大惨剧：孱弱的工人被无情地抛出工厂、流落街头，微薄的中小股东瞬间财富蒸发、欲哭无泪，债权人也只能拿着发黄的票子无处变现，管理者以及他们的妻儿老小还将饱受精神之痛，繁华的社区从此陷入荒凉……”

但现实却是灰色的。据美国《财富》杂志统计，大约62％的美国企业寿命不超过5岁，只有2％的企业寿命能达50岁；世界500强平均寿命40—42岁，100强平均寿命只有30岁。而我国的调查资料显示，我国集团公司平均寿命7—8岁，中小企业平均2.9岁。随着21世纪的到来，人类社会逐渐从工业经济时代过渡到信息经济时代。21世纪经济的基本特征是国际化、金融化和知识化，企业所面临的外部社会经济环境发生了巨大变化，“今天有三种力量，它们或者独立，或者结合一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地”（迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮，1998）。这三种力量就是竞争的全球化（competition）、需求的顾客化（customers）和变化的常态化（change），即所谓的“3C”。在以“3C”为基本特征的信息社会中，市场竞争的激烈程度和活跃程度达到空前，企业生存失败的风险也空前高涨。企业生存危机不再是阿拉丁神话的瓶中魔鬼，而是真真切切的灾难！企业生存失败也不再是隐秘在角落不为众人所察觉的阵痛，而是横扫全球的令人心惊胆战的瘟疫！

纵然如此短小的寿命、如此短暂的存续期，企业生存失败也有一个产生、恶化的演变过程。为什么面对相同的剧变有的企业能够生存下去，有的只能销声匿迹？是什么导致了这种截然不同的命运？通过对企业生存失败的研究，可以帮助人们预先察觉危机的来临，从而采取恰当的应对措施以避免危机的发生或者最大限度地降低危机可能带来的危害。

触摸企业生存失败的神经：企业生存三因素模型

按照仿生学的观点，企业是一个具有生命活性的有机组织，它具有多层次的外在表现以及相应的能力（朱开悉，2002），企业外显的竞争力就是企业在实际竞争环境中，通过对拥有的战略资源进行有机整合形成的生存和发展能力（吴隽，2002），只有各种层次的能力协调发展，企业才能够生存，并且生存得更好。作为一个现实的企业，首先应当确保能够生存下去，即具备自生能力 、维持生存，然后谋求生活得更好，即获得保持持续竞争优势的核心能力。自生能力是企业从事某种业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的入场券，维持生存是自生能力的外在表现或结果；核心能力是企业相对于竞争对手的具有特异性能的战略资源，是在竞争舞台上脱颖而出、获得持续竞争优势的关键。失去了第一层次的自生能力，核心能力也就失去了依托，“皮之不存，毛将焉附”；而仅仅满足于维持生存，无法获得持续竞争优势，终将被竞争所淘汰。

从日常管理实践看，企业的生产、营销、采购、财务、人力资源、研究与开发和其他相关的职能活动都不同程度地影响着企业的经营态势，但是这些职能性活动只是一种表象或者说是企业生存的外在表现，而不是企业生存的真实动因（drivers），正像新经济史学所宣称的“产业革命不是经济增长的来源而是其结果”一样。隐藏在这些纷繁复杂的具体职能性活动背后的关键动因是财务质地、经营质量和治理效能三种关键因素，换言之，就是Lubomir（2002）、胡汝银（2003）总结的财务、经营和治理三个因子。财务质地是指企业短期之内改变现金流量的金额和时间以适应不可预料的需要或机会的能力，简单地说就是企业财务弹性；经营质量，则是指企业为了实现企业设立的目标所实施的活动，通俗地讲就是企业从事的业务、经营活动；治理效能，是指企业内部关于各种利益主体的权责利的制度安排，主要包括如何激励与约束控股股东为企业“尽心尽力”和如何激励与约束经理层为企业“尽心尽力”，它属于企业的软资产 。

事实上，财务质地、经营质量和治理效能等三个关键动因并不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的，它们共同决定了企业的生存状态。而且它们对企业生存状态影响的重要程度也不相同，前者是企业维持生存的直接动因，后两者则是企业维持生存的基础力量，其中经营质量是企业维持生存的内在基础，治理效能则是企业维持生存的内生动力，各层因素相互作用、相互影响共同构成了决定企业生存状态的三因素模型。总而言之，任何企业的生存状态都是财务质地、经营质量和治理效能共同作用的结果。

注：图中实线表示作用是主要的，虚线表示作用是次要的。

财务质地是影响企业生存状态的直接动因。纵观企业经营管理的实践，流动性困难、现金短缺等财务失调是生存失败企业的共同症状。但是，财务质地并不是企业维持生存的充分条件，如果没有强有力的经营质量和治理效能，光有协调财务状况的企业生存状态依然是脆弱的。正如英国经济学家凯恩斯所说的，欣欣向荣的企业，不论是否节俭，财富总是积少成多。但是，如果企业停滞不前，就是再节俭，也将坐吃山空（参见《福布斯》2003（4）创刊号，pp112）。没有高的经营质量，再协调的财务状况总会衰竭。

经营质量则是决定企业生存状态的内在基础。高（含金量高、稳定成长）的经营质量为财务质地提供了坚实的物质基础，即使遇到（例如，因不可预料的市场变化）暂时现金短缺、流动性困难，一个有良好信誉（治理效能好）和高经营质量的企业，容易得到银行等机构的救助。尽管经营质量对于企业生存状态发挥了主导作用，但是协调的财务状况也会对企业经营质量产生影响，因为经营质量不仅产生现金流入，也需要良好的财务状况提供充足的现金支持。如果没有良好的财务状况，企业有价值的经营性资产可能不得不低价变卖、最优经营规模将不得不缩减，企业还可能陷入“成长的烦恼”，“从财务角度看，增长并不是上帝的一种赐福。快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并且采取积极的措施加以控制，否则，快速增长可能导致破产”（Higgins，1998）。

治理效能是影响企业生存状态的核心因素，它是企业维持生存的内生动力，与经营企业的人力资本有关。合理的财务质地、高的经营质量只是为企业维持生存提供了一种可能性，这种可能性能否转化为现实，需要人的因素的催化，这种人的因素就是治理效能。“盲目扩张”就像希腊神话中塞班岛海妖，引诱着无数企业命丧深渊，诸如韩宝钢铁的破产、索尼公司的失色以及亚细亚和巨人的衰落，良好的公司治理恰是克制海妖令人心悸的歌声的法宝。相反，没有良好的公司治理，再有前景的技术创新也可能胎死腹中，施乐公司就是一个典型（巴尼，1995）二十世纪六七十年代，施乐公司投资设立了专门的研究实验室，开发出许多令人称奇的技术创新，包括个人电脑、鼠标、窗口型软件、激光打印机等等，却因为管理人员和技术人员沟通的障碍、决策程序的官僚作风、报酬系统的扭曲等组织缺陷而没有及时转化为生产力。参见安德鲁·坎贝尔、凯瑟琳·萨默斯·卢斯编，严勇、祝方译：《核心能力战略——以核心竞争力为基础的战略》；没有良好的公司治理，再高的经营质量、再合理的财务质地依然容易遭受侵害，仍然可能成为低劣经理层、贪婪控股股东的牺牲品，诸如在职消费、转移利润型和转嫁成本型的关联交易、企业为控股股东及其关联企业提供的无私担保，甚至赤裸裸的占用款项等股权滥用（段亚林，2001）有了良好的治理效能，质差的经营质量可以通过资产重组、行业转型，不适当的财务状况可以通过资本结构的调整、财务重新安排最终得到改善。当企业因为经营质量低劣陷入危机时，常常会出现控股股东主导的资产重组。大股东拥有的股份比重越大，越可能实施以建立企业核心竞争力为目标，着眼于改善企业的实体经营的“实质性重组”，彻底改善企业经营质量，提升企业价值；相反，大股东拥有的股份越少，实施为了粉饰糟糕的财务状况和财务绩效的“报表式重组”的可能性越高（胡汝银，2003）。不过，公司治理效率的发挥也需要坚实的基础，这个基础就是经营质量。反过来良好的经营质量可以增强经理层的信心和团结，提高治理效能的质量。急剧的财务失调可能迫使企业处于休克状态，良好的治理效能也许立时分崩离析。

二、案例分析：济南轻骑之凋零解剖

2003年4月25日，济南轻骑（600698）公司年报终于姗姗登台，巨亏34亿并因连续三年亏损，4月28日股票暂停交易。从辉煌到凋零，仅仅是那么短短的几年时光！

树倒议论飞，人死嘈杂起。众多指责之中，母子连体成了轻骑凋零的罪魁祸首，主业失色、扩张失度、资金失控……无不根源于母子连体衍生的公司治理失范。这显然打错了板子，因为轻骑集团对济南轻骑的占款并不是流入个人腰包，而是用于轻骑集团的发展，即使轻骑集团整体上市切掉连体的困扰，从轻骑发展的历程看，由辉煌走上凋零依然无可避免。而且母子框架下由集团控制的国有上市公司也不独轻骑一家，海尔是这样，海信也是这样，康佳、长虹无不是这样，母子连体的它们依然取得了骄人业绩。母子连体不是主谋，关键还是企业自身的原因。

从1994年济南轻骑上市那一天起，济南轻骑与轻骑集团一直是一套班子两块牌子。虽然济南轻骑的总经理换了一茬又一茬，董事长也从张家岭、杨仁发到王利为换了一届又一届,可是两者的经营管理层依然是同一拨人，唯一不同的只是此时你走上了前台、彼时我走下了前台，起作用的依然是那些稳定的人群。济南轻骑无非是为整个轻骑集团融资、充当摩托车组装车间，而摩托车的研发、原材料的供应和产品销售则由轻骑集团及其子公司完成。因此，济南轻骑的兴衰也就是轻骑集团的兴衰，反思济南轻骑的失败也就是反思轻骑集团的失败。

资金短缺：轻骑凋零的导火索

曾经，高水平的资本运作把轻骑集团带上了高速发展的轨道。1993年以来，轻骑不仅从A股和Ｂ股市场融入大量资金，雄厚的资本市场背景招引银行纷至沓来，张家岭一手创建的“三三制”销售创新更是让经销商和供货商为轻骑提供无偿的信用。但是，随着扩张速度的加快、战线的拉长，轻骑集团的资金链日益绷紧。从1999年开始，济南轻骑债务风险逐渐增加，偿债能力恶化，不仅正常生产经营产生的现金流难以支撑流动负债，而且资产负债结构出现恶化。致命的是，多元化战略下新进的项目不仅占用了轻骑集团大量宝贵的流动资金，而且发生了全面持续的亏损，最终轻骑集团陷入严重的债务危机（见表1）。

一方面，“优质资产”质不优，难以持续产生稳定的现金流：轻骑集团所谓的“优质资产”，如新大洲股权、琼海药股权，集团投资的轻骑铃木、青岛轻骑等合资企业的股权，淄博轻骑汽车厂的股权不是被法院质押，就是被冻结；集团银行账上现金分毫难留，只要有一毛钱的现金，马上就被划走；投资４亿元建成的青岛轻骑工业园，50％来自集团核心企业职工，目前职工讨债连连。另一方面，大量购并企业却需要轻骑付出资金。为节约资金，轻骑主要采取了承债购并方式，一些企业刚收购过来就冒出大量债务诉讼；因为资金短缺，一些企业收购过来后就没正式开工过。大量的资金因沉淀在这些收购企业上，使整个集团资金运转出现严重困难。此外，相比同行上市公司，过慢的应收款项周转和过长的营业周期，也严重损害了济南轻骑的资金流动性，如表2所示。

跨入世界500强行列，一直是轻骑矢志未改的追求。尽管1997年集团被迫清理购并项目，但是求大的念头依然没有改变，相反，“规模大影响大，谈判能力也大”成为集团的小九九。盲目的多元化扩张最终致轻骑于资金黑洞之中。

行业生态的恶化

摩托车行业曾经有过一段辉煌的时期。从20世纪80年代的4.5万辆到1993年，中国摩托车业仅用了10年就一举超过日本成为世界产量第一。当时一辆六七千元的摩托车可以赚到3000多元毛利，但是这种幸福时光只持续了两年左右。1995年，摩托车行业开始陷入“产销增加，利润下降”怪圈，全行业利润一路下滑：1995年22亿、1996年16亿、1997年8.7亿、1998年8.2亿、1999年4.7亿。同时，不惜一切挤进围城的小厂靠仿冒、拼装和套牌过日子，而那些实现规模的大企业却依然未能在研发和知识产权方面掌握自己的核心能力。结果是大小企业之间、正规军与游击队之间拉不开差距、假冒猖獗、地方保护主义严重，行业集中度不升反降，行业生态日益恶化（见表3）。

国内不如意，外面的世界也不再精彩。

海外市场，特别是中国外销基地东南亚，随着日方采取强劲的反击策略，中方价格优势逐渐被日方蚕食。日方通过采购便宜的零部件，也拿出了价格便宜的“日本牌”，加之品牌、质量以及售后服务方面的优势，日本摩托车迅速收复失地。入世以后，日本企业开始将战火烧到了中国大本营，一方面凭借资本、技术优势大量购并有竞争力的中国企业；另一方面利用中国零部件体系降低生产成本，双管齐下抢夺中国摩托车市场份额。中国摩托车企业的日子更加难熬了。

面对国外巨头、国内散兵的双重挤压，济南轻骑的处境日益困窘。经历了20世纪90年代的辉煌之后，2000年济南轻骑出现了经营危机，首次爆出了巨额亏损，接着2001、2002年业绩一泻千里。虽然摩托车整体行业生态日益恶化，但近几年毛利率始终维持在10%左右，而作为国内摩托车老大的济南轻骑却首先出现亏损，为什么？看来轻骑之败还有更深层次的内在原因（见表4）。

公司治理的缺陷：轻骑凋零的根源

说到轻骑，就不能不提到张家岭。张家岭，可谓轻骑集团的“教父”。上世纪80年代中后期，在张家岭的领导下轻骑开始崛起，经过几年拼搏从一家名不见经传的国营小厂迅速成为享誉大江南北的大型国有企业。接着，张家岭做出的一系列超前的决策更是为轻骑腾飞增加了无穷动力。80年代末期的大购并，不仅解脱了轻骑的困境，而且把公司塑造成为朝气勃勃的成长性企业；张家岭开创的全员销售模式，则把轻骑送上了摩托车行业老大的地位；1994年，济南轻骑成功上市，创下了山东和摩托车行业上市第一家的纪录，以后又开展了配股、B股等资本运作……

成功固然为企业赢得了生存的权利，但是伴随着成功，强势领头人的“行为惯性”也日益根深蒂固。成功为张家岭赢得了无上的荣誉、尊重甚至盲从，但也使张家岭更加相信自己的决策感觉和判断，其负面影响逐渐显现。环境变化了，早些灵验的策略、秘诀、手法也可能成为损害企业发展的障碍，照理企业应当与时俱进、扬弃创新，但是强势领导下的“行为惯性”却很可能阻碍创新的发生，使得老传统依然大行其道。福特之痛、凯玛特之败、巨人之变……无不是强势领导下的“行为惯性”种下的苦果。一个良好的公司治理可以在“行为惯性”负作用初露苗头时就及时进行相应调整，确保企业面临新发展机遇顺势协调地改变原有的组织、策略。相反，如果公司治理不佳，过度的“行为惯性”将持续蒙蔽企业的眼睛，视环境变迁不顾而依然故我步入困境。“成也萧何，败也萧何”，等到危机爆发之时一切都已晚矣。

1．全员销售模式之痛

全员销售是张家岭力倡的销售模式，也是轻骑崛起山东、树立品牌的一大法宝，更是攻城掠地、驰骋全国的一大利器。20世纪80年代末期中国的摩托车市场还处于蛮荒时代，刚刚苏醒的市场对商品充满了饥渴，对摩托车这种轻便的交通工具反响尤其强烈，几乎是来多少吃多少。面对着如此强劲的市场需求，更为了抢在他人之前占领市场，“多、快”生产、销售摩托车就成了轻骑的必选策略。因此，张家岭鼓励（甚至可以说强制）设立直销点，不仅各销售分公司要设立，而且各分厂、各部室也要设立。张家岭创立了一套独具轻骑特色的“三三制”销售服务体系,即在轻骑产品的销售额中,轻骑销售分公司、销售大户、配套体系销售各占三分之一。其销售渠道之一就是配套销售体系，但是大多数配件厂家并无摩托车经营经验，考虑到销售所花费的成本与时间，还不如在济南就地倒卖给摩托车经销商或轻骑下属销售分公司，这样的配套销售对配件厂家来说无异于在货款回收过程中对轻骑的一次让利。这个“三三制”体系，责任界定不清是最大的弊端，轻骑集团并没有对相关各方应当承担的销售和服务任务做出明确的界定，只是以销售最大化为原则。此外，轻骑集团没有对异地销售公司进行独立核算，这样异地销售公司的业绩与资产负债状况就与集团没有分离，加上分公司经营受到总公司政策的影响，导致分公司发生亏损时责任无法明确。高增长掩盖了这些问题，但是粗放必然导致精细化竞争的失败。

随着蛮荒时代的结束、市场竞争的加剧以及轻骑集团下属厂家的膨胀，“分头寻食”的全员销售模式逐渐显露出弊病来。为了各自分厂、部门的利益，轻骑集团内部纷争日起，同挂轻骑牌子的几个厂家会为争一个客户而大打价格战，尤其在那些购买力比较强劲的发达地区竞争更加白热化，这不仅减少了集团的利润，还严重损害了轻骑摩托车的形象,。到1996年年底，平均每个销售分公司的亏损达到一百万元以上，亏损最严重的将近一千万元。更为严重的是，“鹬蚌相争，渔翁得利”，内部纷争为咄咄逼人的后来者提供了可乘之机。于是，为了解决内部纷争，大量的人力、精力耗费在你我之间锱铢必较的争吵之中，结果往往是“脸红耳赤、无功而返”。与销售挂钩的利益以及衍生的权利，决定了沟通永远是一个难解的题。虽然轻骑集团差不多每两个月就要召开一次销售会议，而且近一半会议时间让那些销售一线的经理们反映各种困难或总结经验，通常的诉苦形式是由销售经理分组讨论，并把讨论的结果汇总给总裁，然后由总裁给予解答。然而个人诉的苦本身就存在相互冲突，解决了这个就会影响另外一个，因此到头来领导只能“支支吾吾”不了了之。而且沟通是一个系统工程，并不只是总裁和大家对对话那样简单，问题并不是大家明白了就可以了。完善的沟通体系不仅要有一个健全的体制，更需要有一个行之有效的信息通路设计来保障信息的有序流动。

全员销售还衍生了一个严重的道德风险，即销售人员为业绩损公利己的机会主义行为。按理，摩托车的销售额应当与各地区的经济发达水平相适应，并且保持相对稳定。然而就在1992年轻骑集团异地法人销售网形成之日，就出现了个别销售公司业绩特别突出的现象，而这些销售公司几乎都处于偏远地区。另外，这些公司的销售业绩极不稳定，各月份之间的销售情况极不平衡。事实上，这是销售人员套取集团的优惠政策，然后平价倒卖，甚至有的销售经理为了保住职位或买成绩而赔钱倒卖。购销倒挂进一步造成了轻骑产品价格的混乱，由于价格混乱各销售分公司又不得不低价挂亏销售，导致恶性循环的发生。1996年年底，销售分公司平均亏损为一百万元以上，而这些销售分公司最早也不过从1992年开始经营。

2．多元化战略之败

1984年开始，张家岭来到轻骑走马上任：资产2000万、负债200万，便是轻骑当时的家底。此时的轻骑就像一叶扁舟苦苦挣扎在急风暴雨之中。为了挽救轻骑，张家岭确定了收购兼并的策略，轻骑先后合并了济南历城八一农机修造厂、济南缝纫机零件厂，济南花岗石厂、手帕厂、灯头厂、酶制剂厂等十多家企业，以较低的成本实现了迅速扩张；然后以摩托车这一市场前景广阔的产品为核心进行资源的改造、重组和整合，最终形成了包括总装、发动机、磁电机、模具、机械、发泡等系列产品在内的配套体系。进入“八五”，轻骑集团围绕着做大摩托车行业，依托自有技术、人才，进行了更深层次的并购重组。资本运作的中心开始由收容“残兵败将”转向强强联合。日照军工企业裕华机器厂、平度宏大机电总厂、曲阜活塞厂、贵州动力机械厂、湖北扬子江摩托车制造公司等先后加盟轻骑。摩托车生产也由产地销模式转变为销地产模式。与此同时，他们还广泛吸引控股资本，与日本等国家和地区广泛进行合资合作，组建由轻骑控股的合资公司，形成了一个个技术水平高、管理先进、与国际市场直接接轨的大型企业。这一系列购并促成了济南轻骑的成功。

在摩托车行业的牛刀小试极大刺激了张家岭做大企业的欲望，济南轻骑上市成功更是为规模扩张提供了油料，行业恶性竞争导致摩托车行业利润率的下降则加快了轻骑集团的多元化步伐。自１９９５年开始，轻骑集团提出了“以摩托车为核心，以汽车、信息产业为重点，发展一、二、三产业，形成跨国、跨地区、跨行业、跨所有制”的大型企业集团的发展战略。做大，最便捷的途径就是收购兼并。“东方不亮西方亮”，于是短短数年轻骑集团上揽高科技行业，下探传统农业，在摩托车行业的扩张更是雄心勃勃。1996—1997年，合肥自行车厂、湖北扬子江汽车制造厂和贵州动力机械厂悉数收入囊中，广东湛江和汕尾、海南琼海、上海松江、河北石家庄、江苏常州等地摩托车生产基地相继创立，东联日本铃木公司、西合意大利艾得勒公司兴建合资摩托车生产企业，其坐拥摩托车行业老大、进军汽车行业的野心，昭然若现，不久，琼海药并入轻骑版图，济南玉泉深信大酒店改姓轻骑；接收海南儋州农场（此前已在省内拥有商河农场）强化农业产业；开工兴建青岛工业园区，改造日照工业园区、兴建乳山工业园区；联合山东金卡企业组建明天信息集团……

最鼎盛时期，轻骑集团拥有全资企业37个，中外合资公司１６个，国内合资公司１８个，４个海外加工厂，１６个海外公司等，子子孙孙公司近百家，涉及摩托车、汽车、自行车、手表、信息、房地产、广告、制药、农业、旅游、餐饮服务等各个行业。何等气魄，一个庞大的轻骑帝国！

但是，规模大不等于实力强，尤其匆忙下进行的扩张。多元化下的成长，不仅需要良好的机遇，更需要企业拥有剩余的资源以及核心整合能力。机会的确是天赐良机，只是剩余的资源和核心整合能力这两项关键成功因素，轻骑集团都未能做好。“东方不亮西方亮”，其实是东方不费西方费，到后来竟成了东方不败西方败。信息产业、农业、药业和汽车业，虽然前景光明，可是轻骑集团却不拥有自己的核心人力资源和技术资源，加上对购并对象考察的粗糙、对其造血功能研究的缺乏、对扩张后资金管理准备的不足，注定了信息、制药和房地产等行业使轻骑集团只搭戏台不唱戏，也注定了这些巨额鲜活资产沉淀不起，甚至成为轻骑集团发展的绊脚石。事后，这些新兴业务不仅没有产生利润，还像黑洞一样将轻骑的流动资金吸进去不再转动。很快，这些新兴业务全面亏损，因缺乏资金大批子公司被关、停、并、转、破，从高峰期的近百家调整到目前的不足40家，3万多名员工也下岗分流了三分之二。1997年曾如日中天的济南轻骑自１９９８年效益开始逐年加速下滑，2000年则爆出了首次巨额亏损。 （作者供职于复旦大学管理学院）

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