企业横向并购绩效提高了吗？

报告显示，2014年我国内地企业并购交易量达6 899宗，交易金额达4 070亿美元。本文采用纵向单案例研究法，以并购主要战略动因是否实现作为衡量并购绩效的标准，进而研究并购活动对合并双方绩效的影响。

一、并购主要的战略动因

（一）扭转业绩下滑的态势。中国东方航空股份有限公司（以下简称东航）前身为中国东方航空公司，成立于1988年，并于1997年在上海、香港和纽约三地挂牌上市。东航在合并前几年业绩出现严重滑坡，并在2008年出现140.46亿元的巨亏。由于东航2008年度经审计的股东权益为-110.65亿元，根据《上海证券交易所股票上市规则》的有关规定，公司股票自2009年4月17日被实行其他特别处理。

上海航空股份有限公司（以下简称上航）前身为成立于1985年的上海航空公司，是国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。上航于2002年在上海证券交易所挂牌上市。公司2007—2008年连续两年亏损，亏损金额分别为4.35和12.49亿元。公司自2009年3月26日起被实施退市风险警示的特别处理，公司把“扭亏为盈”作为2009年的经营目标。

综上可以看出，并购重组前两家公司的经营业绩都较差，都面临着改善经营现状的巨大压力。

（二）整合资源，实现协同效应。东航和上航都是以上海为基地的航空公司，拥有良好的区位优势。但是，由于独立运营，长期以来，两家公司在航空客运、货运、机务等主辅业务方面形成了各自的营运系统;飞机、航材、航线、人员等资源配置重叠，固定资产和基本建设重复。早在2002年，作为上航实际拥有者的上海市国资委就曾首次提出，希望把东航划给上航，整合优势资源，当时东航也提出过这样的申请，但两者的建议均没有得到国资委的认同。

2009年3月，国务院提出到2020年将上海基本建成具有全球航运资源配置能力的国际航运中心，作为国际航运中心的重要组成部分，上海航空枢纽战略的实施至关重要。两家公司共同担负着建设上海亚太航空枢纽中心的重任，所以实施联合重组变得格外重要。如表1所示。

东航作为上海空港主要的基地航空公司，在上海空港的市场份额，与首都机场基地航空公司中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）、白云机场基地航空公司中国南方航空股份有限公司（以下简称南航）相比，存在一定的差距，如表2所示。

（三）提高企业市场竞争力。我国已经成为全球最大的航空运输市场之一，但我国航空运输企业与国际航空运输巨头相比仍然缺乏规模优势。并购前，东航、上航在上海航空枢纽港的市场份额分别为33%和15%左右，前4家航空公司在上海的市场份额之和也不到70%，远低于国内外大型枢纽港市场集中度。公司的市场竞争能力和国内的国航和南航以及国际航空运输巨头相比都存在一定的差距。

二、并购后战略动因实现情况

（一）并购活动对公司经营业绩的影响分析。在国际和国内宏观经济的不利背景下，作为受经济衰退影响最大的行业之一，航空业2008年普遍面临经营困境。国内三大航空公司无一幸免，其中南航亏损48.62亿元，国航亏损92.60亿元，东航亏损140.46亿元。在此背景下，东航、上航两家公司从2009年6月发布合并公告，到2010年1月东航定向增发和东上吸收合并工作顺利完成。

鉴于现行《证券法》将“最近三年连续亏损”作为公司退市的条件之一，本文选用净利润作为评价经营业绩变化的一个指标。此外，根据国资委2006年颁布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》中业绩评价指标体系，选取销售利润率、总资产周转率、资产负债率、销售收入增长率，分别代表盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长的指标。从表3可以看出，并购后东航实现了持续的盈利。东航也因经营业绩和运营管理双优，在2010和2011年被国资委评为A级中央企业，以及2010—2012年任期业绩考核A级企业。然而，并购当年公司的净利润、销售利润率和总资产周转率指标均达到最大值，表明公司存在报表性重组的倾向;合并后净利润、销售利润率、总资产周转率以及销售收入增长率呈下滑趋势，说明合并后公司的盈利能力、营运能力以及发展能力并没有得到持续的改善。

（二）并购在服务质量方面的协同效应分析。近年来，中国民用航空局重视运输服务和消费者权益的保护工作。自2006年起，按月对航空运输消费者投诉和处理情况进行通报，通过定期的信息公开能够促进航空公司改进服务质量，提高服务水平。面对激烈的航空运输竞争市场，航空公司也把改进服务质量作为工作的重点。那么，合并对公司的服务质量带来了怎样的影响呢？本文以消费者投诉情况作为衡量服务质量好坏的替代变量进行分析。合并前（2007—2009年）、合并后（2010—2013年）消费者投诉情况如表4所示。

由表4数据可以看出，合并后东上合计的投诉率明显高于合并前的水平，也高于同期行业平均水平。合并前两家消费者投诉率远低于行业水平的状况，在合并后变得高于行业平均水平。说明合并后的公司在服务质量上并没有得到提升，为了进一步解释这种现象，对两家公司合并前（2007—2009年）、合并后（2010—2013年）的消费者投诉情况进行比较，如表5所示。

表5数据显示，合并前后上航的消费者投诉率总体上较东航低，也明显低于行业平均水平。然而，东航的消费者投诉率在合并前高于行业水平的状况，在合并后并没有得到改善，说明两家公司在服务质量方面的整合效果较差。

（三）并购对市场竞争力的影响分析。通过东航、上航战略性重组，整合了内部资源，解决了“同城”竞争和内部企业抢资源争市场的问题，打造了以航空主业为核心、主业关联企业为支撑的核心竞争力，为东航后续的健康发展奠定了基石。通过合并，两家公司实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享，降低了彼此竞争产生的内耗，提高了资源的利用效率。本文将选用合并前后东航客座率指标，并与同期国际航空市场平均客座率指标进行比较作为衡量国际市场竞争能力的替代变量。      

从下页表6可以看出，2008—2014年，东航的客座率一直保持增长的态势。合并前东航的客座率远低于国航和南航同期的水平，在合并后实现了逐步赶超，说明合并后东航的国内市场竞争力得到提升。此外，合并前东航客座率低于国际航空的情况，在合并后得到改善，并且一直保持高于同期国际航空的水平，说明合并后的新东航在国际市场上的竞争能力得到了提升。

三、结论及启示

通过对东航、上航两家公司的合并重组案例进行分析，发现合并后公司的市场竞争力得到提升，公司业绩也得到明显改善，规模效应逐步释放。但是，合并后消费者投诉率不降反升，公司的服务质量并没有随规模的扩大而得到相应改善，公司的经营业绩也没有得到持续改善，整体整合效果较差。通过分析还发现合并当年公司各项业绩指标达到最大值，表明公司并购存在报表性重组的倾向。

通过案例分析有如下启示：（1）企业通过横向并购往往能够快速产生规模效应，若想获得质的提升，还需要在战略、财务、人力资源以及文化等方面整合。东航、上航两家合并的顺利完成仅用了半年多的时间，但是这也给整合带来了挑战，公司的整体整合效果较差。（2）政策的指引对国企并购产生了巨大的推动作用。国资委在2006年制定了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，明确提出“要推进和完善民航等行业的改革重组”和“鼓励中央企业和地方企业之间通过股权并购、股权置换、相互参股等方式进行重组”，这些政策有力地推动了国企的并购。（3）并购时机的选择对并购绩效起着关键性作用。东航并购上航是在上海国际航运中心建设，上海世博会举办以及上航面临经营困境的时机下进行的，这对合并的顺利完成起着关键性的作用。S

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