高速清障救援管理务虚会发言材料

自清障救援服务接管后，xx管理中心依托映山红品牌文化，着力延伸服务触角，赋予xxx品牌新的时代属性，倾力打造“驻点标准化、救援高效化、服务规范化、收费透明化”的清障救援队伍，现将中心清障救援工作管理情况和有关想法汇报如下：

一、中心清障救援工作概况

我中心负责xx等xx条共xx公里高速公路的清障救援服务工作，所辖路段范围内共xx家社会清障救援企业，无自建队伍，设有xx个清障救援服务驻点。总体来看，管辖里程长、社会驻点多、管理难度大。今年以来，我中心主要从完善制度、强化监管、优化服务、提升形象、提高能力等方面着手，重点做好了以下几项工作：

一是完善规章制度、健全考核体系。中心通过完善内部管理制度，初步形成了“直接考核与间接考核相结合”、“月度检查与专项检查相结合”、“现场监管与事后回访相结合”、“考核奖惩与评优评先相结合”的考核评价体系。

二是加强日常监管、实现动态管理。细化了现场监管、工单稽核、二级回访等日常工作要求，及时流转处置日常工作中发现的异常情况，实现对清障救援服务的动态管理。

三是明确建设规范、提高队伍形象。通过编制一系列清障救援标准化建设指导性手册，合理调整清障救援驻点，抓好社会企业外部形象、内业规范、服务内涵三提升，引导社会队伍走上规范化道路。

二、存在的主要问题

一是人员编制紧缺、工作落实有困难。中心安监部、养护所路赔室及养护站相关从业人员未明确，尤其是养护站，是现场监管环节的重要节点，现有标准每站仅有2名路赔员，大多为养护技术员兼职，职责划分更偏向养护主业，同时也无法满足基本的交接班需求，在具体工作落实上很难传导至个人。

二是社会队伍偏弱、规范管理有困难。清障救援企业大多为个体户，质量参差不齐，缺少企业文化、缺乏诚信自律，在内部管理上没有科学、系统的发展规划，普遍以营利为第一要素，长期以来的管理陋习加大了管理改革难度。

三是资金场地受限、驻点建设有困难。社会救援企业受制于资金不足、成本控制等因素，在基地建设、设备配备、形象提升、整体环境等方面仍然有薄弱环节，社会企业的标准化建设若不依托收费站或养护站而要达到一定高度基本较难实现，往往只能做到“仿其形”而难以“求其神”。

四是人员素质不高、服务提升有困难。当前社会清障救援队伍从业人员未纳入专业技术工种管理，大部分清障员学历低、年龄大，针对新系统模式和智能平台、设备的运用学习能力不强，基本只是简单的操作传授，没有理论知识根基，即便是灌输式的教育培训也无法取得实际成效，服务提升往往事倍功半。

五是标准规范缺失、效率提高有困难。道路清障救援属于技术服务，服务过程涉及技术标准、作业规范、服务标准及服务规范等，而行业标准规范尚未健全，尤其是针对一些特殊条件、复杂环境、特殊车辆等涉及专业性救援的方法缺失，在实际问题的处理上往往因缺乏经验和指导意见而导致救援效率低下。

三、相关建议

从一年多接管运营情况来看，目前由路段安监、养护所站、信息分中心三个层级进行监管，因原有工作就比较多，以现有的人员配置、精力实在难以抽身将清障救援每项工作抓细抓好。建议集团可以参照在高速公路清障救援发展比较成熟的省份，通过先试点后铺开的办法组建专门的清障救援公司。一是可整合路网资源，通过分析交通事故分布、频率和特征，建立起科学的数据模型，分析最优的点线距离，合理设置清障救援驻点位置，统筹建立各路段的应急响应机制，有效调配清障队伍、车辆和设备，以此降低人力、车辆和设备使用成本。比如，xx车流量大，时有清障资源不够的时候，而周边的xx、xx、xx、xx、xx等车流量相对较少，清障资源相对较为闲置，我们就可以在这个区域内共建清障调度指挥信息化平台来实现资源整合，对多路段交通数据进行分析，以达到设备、人员的最优配置。二是组建专业清障救援公司还可将业务向外延伸，如在保证满足高速公路救援需求的同时，通过合理分配资源参与地方道路清障救援业务，从而创立新的利润增长点；还有就是可以与保险公司形成业务关系，从保险公司提供的救援增值或有偿服务中获取相应比例的分成。三是专业清障救援公司的组织性更强、行动力更高、资源更丰富、专业度更强，势必会大大提高清障救援的效率和安全性，从而降低高速公路运营的法律、舆情风险和运维成本，提升集团的整体效益。

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