最新成本改善工作总结,成本改善报告(合集)【完整版】

下面是小编为大家整理的最新成本改善工作总结,成本改善报告(合集)【完整版】,供大家参考。

在经济发展迅速的今天，报告不再是罕见的东西，报告中提到的所有信息应该是准确无误的。那么报告应该怎么制定才合适呢？下面是小编帮大家整理的最新报告范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

成本改善工作总结 成本改善报告篇一

一、目的

为充分调动全体员工参与dc管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，来节减成本，提高效率特制订本管理办法。

二、范围

成本控制提案改善范围为：公司所有成本费用项目。如成本分析表：

费用名称耗材费用人工费维护费用日杂费用运输费用回收费用废弃物费用委托物流费用

实际明细缠绕膜、封箱带、报表纸、文具工资、奖金、劳保用品、福利费、培训费、设备维修保养费用、租赁费、折旧费用、保险费水费、电费、故事处理费油费、过路费、封签费用、档网栈板、笼车、物流箱、包布、退厂、退库、调货报废品，报废笼车、板、物流箱等送外区商品

三、成本控制、提案改善管理委员会架构

管理委员会推动人：庄明委员会由：收货、理货、料架、运输、退厂每组推荐1名主管及1名员工组成

四、各部门每季至少提出三项提案改善方案，至少一项为成功案例。五、提案内容及细则

1.控制、节约成本费用、提高作业品质和工作效率的新方法等；
2.对公司运输、行政人事管理等方面的创新建议等；
3.作业流程的改进及简化作业等；
4.公司急需解决的难题；
5.对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；
6.设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；
7.对于品质、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；
8.减少或预防浪费的方法；
9.对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。

六、提案申请、审核程序

1.提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交委员会，口头申报无效；
2.委员会在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值。3.委员会将《提案改善申报单》存档，并上呈总经理对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；
4.改善措施等提案由总经理鉴定批准后予以实施。5.提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；
6.提案审核结果，委员会反馈给提案人。如提案未被采纳通过，应注明原因并通知提案人。

七、提案评审依据

1.提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；
2.把握问题原因的准确性，要求提案人把问题发生的主要原因找出来；
3.提案解决问题的可行性，要求提案人针对问题发生的主要原因，提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；
4.改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，判定标准是促使dc向越来越好的方向发展。

八、提案效果的评估，鉴定

1.提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交委员会。2.委员会在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法交总经理确认。

九、提案奖励

根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；
奖励办法：a、b、c、d、e五个等级标准：
a级直接经济价值10万元以上；

b级直接经济价值在10万≤5万；

c级直接经济价值在5万≤3万；

d级节约成本，对流程有所改善，节省工时、节约人 力资源。

e级投入与收益之比大于或等于1的情况*备注：以上标准的判定以总经理最终讨论意见为准。

十 奖励标准

a级为5000元；
b级为3000元；

c级为1000元；
d级为500元；
e级或暂保留的，为200元；

连名提案的奖金分配由第一提案人主持分配。3

成本改善工作总结 成本改善报告篇二

成本改善项目总结报告

2009年上半年，为了应对金融危机，xx公司总体布局了成本改善战略，成立了跨部门成本改善专题组。

围绕公司整体成本改善推进目标，成本改善专题组在四月份设定了三个品名产品的成本改善目标，经过三个多月的努力，在各部门的积极配合下，达成了下述成果。

一：合金导套项目

1、目标简介

a.将产品成本降低20%。

b.降低产品不良率，提高产品周转速度。

2、改善措施

a.材料改善，将双金属管材生产改为母材生产。

b.外协费用改善，取消外协加工工序，将外协车床工程改为供应商直 接加工，取消外协费用。

c.工程改善，钻孔工程改为ratio值低于钻孔近30%的珩磨工程，降

低加工成本。

d.不良改善，降低产品不良率，提高生产效率，降低加工成本及品质 管理成本。

3、改善结果

通过各部门员工的共同努力，经过数次价格谈判和工艺改善，用了三个多月的时间实现了成本降低近18%。由于极大地降低了不良率，（粗略估计由30%左右降低到不到10%）降低了中检及返厂处理等不良管理成本（隐性成本）。

根据目标设定要求，将此成果推广到其他三个品名的同类产品。现已全部进入实施阶段，基本符合日程要求。

二：固定座项目

由于固定座产品的特殊性，如采购数量量少、规格多，需要开模的规格多，所以在采购议价及寻找新母材供应商时难度很大，现已同三家供应商进行了商讨，虽然母材采购价格有所下降，但开模具的费用却一直没有下降空间。现正在积极寻找规模较小质量较高的供应商，目前已接到产品样本，余下的检验、报价等工作后续进行中，目前晚于既定日程。

通过对此项目的推动，外地分公司工厂的同事也齐心协力，对产量少、外协费用金额较大的线切割外型加工进行了工艺改善，部分地降低了产品生产成本（具体数据正在测算中），计划试验完成后转为正式生产。

三：导套项目

导套项目由于其产品的特殊性，暂无法找到替代产品，本体采购价格在年初时已有降价，进口的配件卡环也因为外形特殊而找不到生产商。

导套成本改善在日程规定内的时间完成，主要是将加工及装配过程改到本体供应商处而采购价格不变，节省了公司的加工及装配过程，也使得产品成本降低近9%，虽然没有达到设定的20%目标，但也从一定程度上提高了产品利润，使我司与竞争对手同价格销售时扭亏为盈。

四：总结

通过这几个项目的推进，希望可以起到抛砖引玉的作用，让员工了解公司产品还有很大的改善空间，以积极的心态进行成本改善。

成本改善专题组

成本改善工作总结 成本改善报告篇三

第一章项目成本管理导论

1.成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现；

2.项目成本则是围绕项目发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费；

3.项目成本和项目造价的区别：

项目成本和项目造价的区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同。项目造价的直意就是工程建造价格，含有“价格”之意，是价值的货币表现。成本是项目过程中耗费资源的货币形式，是按照组织会计制度核算的，是某一具体活动所需要支出的劳动力、材料、设备和管理等花费的总和。

成本概念是从项目组织或项目所属组织的角度定义的，主要受项目执行组织的关心 造价是项目投资者为获得项目产品所需付出的代价，受投资者关心。成本是c+v;造价c+v+m 项目成本和项目造价的共同点则主要体现在两者的构成上有相同之处，两者均影响项目利润

4.项目成本与项目投资的区别

项目成本和项目投资所表达的侧重点是不同的；

投资强调资金的付出目标，在未来获得收益；

成本通常强调付出本身，可以使资源，但最后用货币衡量；
成本的补偿数较投资更快，一般不会再较长时间内沉淀；

投资和成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界限在某些情况下是模糊的，在一定情况下可以项目转化，在运营期内，投资以折旧和摊销的形式逐步分摊进入运营期的总成本中；

5.项目成本范围由项目范围决定，成功正确的确定项目范围是项目成本估算的基础 6.项目成本包括项目全过程发生的成本

项目启动成本；

项目规划成本；

项目实施成本；

成本控制在很大程度上是对实施成本的管理和控制。项目终结成本；

7.项目成本要素

人工费；

材料费；

设备费；

分包费；

其他费用；

8.工程费构成

成本

直接费

直接工程费

措施费

间接费

管理费

规费 9.项目成本的影响因素

项目范围 质量 工期 10.11.12.13.14.价格 管理水平

项目成本管理是在整个项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目成本管理的任务

确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成；

提供衡量项目管理绩效的客观标尺；

项目成本管理的原则

全生命周期成本最低原则；

全面成本管理原则；

成本责任制原则；

成本管理有效化原则；

成本管理科学化原则；

我国项目成本管理的过程 成本预测 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析 成本考核

本书的成本管理过程框架 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本核算 成本控制 成本决算

第二章资源计划与资源单价

1.资源分类

按会计学原理分类：劳动力、材料、设备、资金

按资源可得性分类：可持续使用的资源，消耗性资源，双重限制资源 根据资源自然属性分类：可耗尽资源，可补充资源，可重复使用资源 2.项目资源计划编制的依据

工作分解结构 历史信息 范围说明书 资料库描述 组织方针 定额

3.定额制定方法

技术测定法 统计分析法 经验估计法 类推比较法

4.资源计划的编制步骤

资源需求分析 资源供给分析

资源成本比较与资源组合 资源分配与计划编制

5.询价

通过各种渠道、采用各种手段对所需劳动力、材料、设备等资源的价格、质量、供应时间、供应数量等方面进行系统调查 6.询价渠道

制造商

制造商的代理人或从事该项业务的经纪人 经营材料或设备的部门 向咨询公司询价

自行进行市场调查或信函询价

第三章项目成本估算

1.2.3.4.项目成本估算：对完成项目各项活动所必需的资源成本的估算。项目成本估算三阶段划分：量级估算、预算估算、最终估算

国内建设项目成本估算的类型：投资估算、设计概算、施工图预算 成本估算精度的影响因素 项目工作进展和资料 物价水平

估算人员的知识水平和经验 估算人员分成四类：

乐观型成本估算人员

修正系数1.5 悲观型成本估算人员

修正系数小于1 善变型成本估算人员 准确型成本估算人员 项目成本估算的依据 项目范围说明书 工作分解结构 项目活动时间估算 项目资源计划 资源单价

成本估算参考数据 范围说明书包括内容 项目合理性说明 项目目标

项目可交付成果 技术规范

项目成本估算的方法 专家估计法 类比法 参数模型法 5.6.7.8.基于wbs的全面详细估算法 9.专家可能得来源包括

执行组织中的其他单位 咨询人员

专业和技术协会 工业团体

10.专家估计法的种类

专家个人判断法

专家会议法（头脑风暴法）德尔非法 类比法

11.学习曲线法（计算）

rt=t1∑n

第四章项目成本预算

1.项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。2.项目成本预算的特性

项目成本预算是一种分配资源的计划 项目成本预算是一种项目成本控制机制（测量和监控项目的成本执行情况，通过按时段检查项目成本预算的使用情况，可以对整个项目的实施进行动态管理，并保证项目生产的有序进行）

3.项目成本预算编制的原则

项目成本预算要与项目目标相联系；

项目成本预算要以项目需求为基础；

项目成本预算要切实可行；

项目成本预算应当有一定的弹性；

4.成本预算与成本估算的区别

成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围 成本预算是将项目的总成本分配到各项工作上 成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将以批准的估算进行分摊 5.成本预算的依据：

成本估算 工作分解结构 项目进度计划

6.项目成本预算的编制

a)项目成本预算总额的确定

（批准的项目成本总估算就是项目成本预算总额）设置目标成本作为成本预算。目标成本的确定方法：目标利润法，技术进步法，按实计算法，历史资料法 b)项目成本的分解

按项目成本要素分解成本目标 按项目组成分解成本目标 按项目进度计划分解陈本目标 综合分解 c)项目成本预算的调整

初步调整 综合调整 提案调整

d)项目成本预算结果

成本预算单和预算表（预算单内容：劳动力，分包商和顾问，专用设备和工具，原材料）

成本基准计划

7.降低项目成本的可能途径

加强项目管理，提高组织水平加强技术管理，提高项目质量

加强劳动工资管理，提高劳动生产率 加强机械设备管理，提高机械使用率 加强材料管理，节约材料费用 加强费用管理，节约管理费用 8.项目成本计划的编制程序

搜集和整理资料

估算计划成本、确定目标成本 编制成本计划草案

综合平衡及编制正是的成本计划 9.常用的项目工程成本计划表

项目成本计划任务表 技术组织措施表 降低成本计划表 现场管理费计划表

第五章项目成本控制

1.项目成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程 2.项目成本控制主要包括：

监视成本执行以寻找与计划的偏差；

确保所有有关变更被准确地记录在费用预算计划中；

防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用预算计划中；

将核准的变更通知有关项目干系人；

3.控制过程的基本工作：

投入------按计划要求

转换------做好转换过程的控制 反馈------控制的基础工作 对比------以确定是否偏离 纠正------取得控制效果

4.主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各种预防措施，使计划目标得以实现。

5.主动控制是一种前馈式控制 6.主动控制措施

详细调查并分析研究外部环境条件 7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.识别风险

用科学的方法制订计划

高质量的做好组织工作，使组织与目标和计划高度一致 制订必要的备用方案 计划应有适当的松弛度 完善信息流通渠道

被动控制是指当系统按计划进行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的项目信息进行加工、整理、再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差、寻找并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦楚翔偏离就能得以纠正。被动控制是一种反馈控制

控制系统的构成由被控制子系统、控制子系统、信息反馈子系统构成

控制子系统由储存分子系统、调整分子系统构成。具有制订标准、评定绩效、纠正偏差的基本控制功能。项目成本的主要内容：

项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制 项目成本控制实施步骤

监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离；

要把一些合理的改变包括在费用预算计划中；

防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在费用预算计划中；

把合理的改变通知项目涉及方；

进行项目成本控制的目标是实现成本计划，降低项目成本，把影响项目成本的各种成本控制在成本计划和成本标准之内，并尽可能得使耗费达到最小。项目成本控制的依据 费用预算计划 执行情况报告 变更申请 费用管理计划

项目计划、标准和规范 项目成本控制的方法 项目成本分析表法 项目成本分析法 成本累计曲线法 挣得值法

成本分析的基本方法 比较分析法 因素分析法 差额计算法

比率法（相关比率分析法、构成比率分析法、趋势分析法）挣得值法的三个指标

计划工作预算费用bcws 已完工作的预算费用bcwp 已完工作的实际费用acwp 挣得值法的计算指标（计算）

费用偏差cv=bcwp-acwp

cv>0表示节支

cv<0表示超支

进度偏差sv=bcwp-bcws sv>0表示进度提前

sv<0表示进度延误 费用绩效指标cpi=bcwp/acwp

cpi>1表示节支

cpi<1表示超支 进度绩效指标spi=bcwp/bcws spi>1表示进度提前

spi<1表示进度延误 完成估算eac

eac=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改。

此类情况通常用在认为项目将来的情况不会与目前的情况有很大出入时。

eac=实际支出+对未来剩余工作的重新估算。

当目前的项目执行情况表明以往的费用估算假设基本失效，或者由于目前条件的改变使原有的假设不再成立时，可以使用该方法

eac=实际支出+剩余预算。

当项目管理者认为目前情况仅仅是一种特殊情况，不必对项目预算进行变动时，可以使用此方法。

18.部分费用超支原因：

宏观原因---出现重大技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加。微观原因---工作效率低下，返工增多，管理协调不好

内部原因---管理效率低下，员工素质不高，直接成本增加，事故 外部原因---上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险

19.价值工程：是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。20.价值=功能/成本

v=f/c 通过下列途径提高产品或作业价值：
功能不变，成本较低 成本不变，功能提高 功能提高，成本较低

成本略有提高，功能大幅度提高 功能略有下降，成本大幅度下降 21.价值工程的核心----功能分析 22.价值工程的工作程序：

准备阶段 分析阶段

方案创新和评价阶段 实验与验收阶段

23.项目成本控制的输出结果

修正后的成本估算 预算更新 纠正措施 完成估算

项目计划的变更 经验与教训

第六章项目成本决算与项目审计

1.项目成本决算时指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定 2.项目成本的交付物项目决算书

决算书包括文字说明和决算报表。3.竣工决算的编制步骤

收集、整理、分析原始资料

工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位、单项工程造价 4.项目审计独立于项目组织之外，其工作不受项目管理人员的制约，审计人员与项目无任何直接的行政或经济关系。5.项目审计程序

项目审计启动 建立项目审计基准 实施项目审计 准备项目审计报告 项目审计终结

第七章项目成本管理信息系统

1.项目成本管理系统的功能

文件组织系统 计算功能 报表输出功能 成本控制功能

2.项目管理软件的基本功能

日程表 项目计划 进度安排

项目监控与跟踪 资源管理

预算与成本管理

子项目及多重项目的管理 打印图表 排序与筛选 信息共享

调整与优化项目计划 信息安全性

第八章项目成本管理新发展

1.现代项目成本管理主要包括项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理和项目全面成本管理。

2.项目全生命周期成本管理的技术方法

项目成本分解结构的方法 项目成本估算的方法

（直接计算法、类比估算法、专家估计法）项目资金现值计算的方法 考虑项目成本影响要素的方法 3.项目全过程成本管理的基本方法

项目阶段和工作与活动分解的方法 项目全过程成本确定的方法 项目全过程成本控制的方法 4.项目全要素成本管理方法

项目全要素集成成本管理计划方法 项目全要素集成成本管理控制方法

成本改善工作总结 成本改善报告篇四

设备科成本改善工作总结

根据xx公司成本改善工作意见的通知精神，降低企业成本费用，增加效益，逐步增加企业实力和竞争力，成本改善工作开展的好与坏，将直接影响公司今后的生存与发展，也关系到每个职工的利益。设备科从费用控制归口部门费用分解工作的开展为起点，强化备件、工具、刃具的消耗及定额管理为突破口开展工作，主要有：

1、制定了结存汇总表，根据2009年按月工具、备件、资金消耗情况。

2、制定了按工段部门2009年1月－12月工具、备件消耗情况汇总。3、4、5、6、7、制定了2009年工装消耗按月分摊汇总表。制定了设备备件、工具购销合同（未签订）。制定了工装加工合同（未签订）。收集了基本合同协议书（未签订）。制定了公司设备备件、工具、刃具2009年材料价格表。

8、首先从工具、刃具采购入手，制定了工具采购比价表，由济宁方达、用友物资、圣奇物资三方报价，正在进行这方面工作的开展。根据电焊设备的特殊情况，焊枪、导电嘴等材料的采购也进行了比价采购，分别为济宁方达、任丘嘉泰、任丘通达三家报价。

9、根据工艺室提供的工具、刃具定额，具体予以实施。

以上工作的开展，为xx公司成本改善工作的正常开展提供了保障，为公司效益的提高贡献了力量。

下部工作的开展：

1、重点抓好工具、刃具、备件定额的执行，严格按照工艺室制

定的按产品台套的规定，严格审核各部门提报的申请计划。

2、重点抓好备件、工具、刃具的比价采购工作。在一段时间内

保持相对稳定供货厂家，以保证供货产品的质量。

3、做好资金分解和分配工作，对超过定额的单位和部门，实行

警告（超过部分占用下月定额计划），直至实行经济责任制考核，当月兑现。

山东xxxxxx公司设备科

xxx

2010.5.19

成本改善工作总结 成本改善报告篇五

成本控制及改善提议

一、成本控制：

人力资源：

可以从二个阶段入手：

第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。

各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。

第二阶段，通过作业成本控制，把职能性费用降到最低水平。

1、通过人力资源规划、工作分析与岗位说明等手段，将招聘作业规范化、流程化，招人前根据公司人员配置做好计划，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；

2、通过建立培训体系与员工职业生涯规划等，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对公司的忠诚度。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的“现在”；

3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，人力资源部全力配合来完成。为此，要建立公司全面的绩效管理体系。

4、通过激励的方式增强公司员工的归属感，减少人员流失率，将招人、育人、用人的成本合理化利用。

第三阶段，力争让人力资源部由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。

企业文化是承载于“人”的基础之上的，而人力资源部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是人力资源部门成为战略合作部门的基础。通过人力资源部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。

前面的二个阶段只是对人力资源部门成本优化进行分析，最后一阶段，人力资源部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，人力资源部门才能真正进入投入收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。

行政：

首先是加强用电部分的管控，控制照明用电，减少办公设备用电；
严格控制办公设备的采购、使用；
规范公司用车配置和使用管理。

二、改善提议：

1、办公用品管理缺乏规范化、流程化，应制定相关制度，使其按照制度编制当前月的采购计划并报批，经审核后由相关人员统一购 买、入库、发放。每月对当前办公用品库存清点，并做好下个月采购计划。将每月的采购清单整理、备案、分析；

2、实施技能等级鉴定方案，提高生产一线技术工人技能技术水平，使技能等级与新的薪酬相结合，激励员工；

3、针对公司目前办公人员实行绩效考核制，打破目前办公人员工作积极性差，专业水平不足的现象。一方面降低用人成本，二来激励员工投入更多的激情到工作当中。

4、可采用“纪律月”的形式主抓公司各项规章制度，从而把体现出来好的制度继续使用，体现出来不够完善的制度加以修改。

2012-3-29

推荐访问:改善 成本 合集 最新成本改善工作总结 成本改善报告(合集) 成本改善方案报告总结