国有企业中跨部门临时团队的管理初探

摘 要：随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的国有企业为突破体制的束缚，借鉴国外大型优秀企业的经验，组建跨部门临时团队以专项应对各种瞬息万变的经营情况。然而，临时团队的管理，与国有企业传统的金字塔式组织管理有着较多不一致的地方。文章从临时团队的组建、快速信任形成、共享心智模型建设、成员变动应对等方面，总结国内外学术研究的经验，并提出适用于国有企业的策略。

关键词：国有企业 临时团队 管理

中图分类号：F272 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-014-02

一、前言

当今社会发展变化日新月异，需要企业有快速自我调整适应的能力。国有企业由于历史原因及受制于体制的束缚，往往不能如民营企业般快速调整内部组织架构。为克服此弊端，越来越多的国有企业在实际操作中，借鉴国外大型优秀企业的经验，组建跨部门临时团队以专项应对各种瞬息万变的经营情况。由于临时团队仅是为专项任务而存在，任务完结即告解散，因此对于临时团队的管理，相较于国有企业传统的金字塔式组织管理，就有着明显的不同之处。

Goodman等（1976）是最早系统研究临时组织的学者，他们通过对当时拍摄电影或戏剧所构建的临时系统、审计小组、研发项目小组的分析统计研究，将临时系统定义为：“一群技术人员围绕一个复杂的任务在一定时期内一起工作。”国内学者钱淼、刘洪（2007）在总结国内外研究文献后提出：“临时团队，是企业为了创造性解决某个问题或完成某项工作组建的，由来自不同部门、具有不同知识和技能的员工组成的临时团队。”

二、临时团队的组建

既然临时团队是为了解决某个问题或完成某项工作临时组建的，因此在组建的时候就必须有所针对，抽调出精兵强将，才能完成任务。

然而，在国有企业中，临时团队成员的组建，往往过于强调“点将”，而忽略“点兵”，喜欢将各部门的领导做各种排列组合而形成各种临时团队。而实际上，部门领导通常都在为其所在部门的各种任务而努力工作中，每日都有大量的管理工作，能分给临时团队的精力并不多，不利于临时团队完成临时任务。因此，“点将”与“点兵”必须相互结合。在国有企业当中，临时团队可下设领导小组和执行小组，由部门领导“强将”担任领导小组成员以示重视，由部门中的“精兵”实际执行临时团队的任务。

在临时团队成员的专业配比上，需要尤其侧重于选择能解决临时团队任务的专业人员。举例而言，如果本次临时团队的任务是参加一场展销会，则团队成员要侧重于选择具有现场销售专长的人员，其他工作人员为辅；如果本次临时团队的任务为评估并选择合适的供应商，则团队成员要侧重于有供应链管理经验的人员，其他人员为辅。只有这样，临时团队才能发挥有效发挥其专项解决问题的功用。

三、临时团队的快速信任

由于临时团队来源于不同的部门，通常除了少数队员外，大家缺乏合作的历史，今后也不知道何时再合作，不同的文化很难在短时间内融合，成员之间的功利态度和缺乏信任状况造成了工作效率的低下，甚至互相推诿。在国有企业，原来的每一个业务板块、每一个部门都有自己独特的业务文化和作风，各种“自己人”“部门形象”等自我心理标签更甚，往往使得临时团队成员之间的认同、信任与合作更加困难。作为临时团队的管理者，如何让团队成员互相快速信任，就成为该团队能否完成使命的关键了。

临时团队的“快速信任”这一概念，最早由学者Meyerson， Weick和Kramer（1996）提出：“基于集体感知和关联的、能够控制临时团队的不确定性、脆弱性、风险和预期问题的一种特殊的团队信任。”国内学者秦开银、杜荣、李燕（2010）提出临时团队的快速信任有如下特征：一是基于专业性，二是重视过程，三是行动的重要性，四是临时团队管理者和资源的重要性。国内学者许科、赵来军（2010）在总结了对快速信任的理论研究后，采用量表施测和情景模拟实验的方法，借助“公物两难”的研究范式，得出结论为：“当临时团队中的个体感受到较高责任感时，更倾向于表现出合作行为，促进快速信任的形成；当感受到的责任感较低时，合作行为较少；风险感知阈限高的个体倾向于表现出合作行为和快速信任，风险感知阈限低的个体合作行为较少。”

根据上述学者的结论，跨部门临时团队的管理者在团队组建之后，作为首要工作，可按照如下方法快速建立团队成员之间的相互信任：

一是着重介绍每个队员的专业所长。由于临时团队往往是应付紧急任务而组建的，因此在团队成员选择上应是注重专业所长的互补，除极个别核心的职位建立双人保险外，基本都是每一个队员要独当一面。在国有企业中，由于跨部门的成员相互之间可能是初次见面，受传统观念的影响，“谦虚、少说话”则成了临时团队最初组建时的潜规则，往往表现为团队长让大家相互介绍时，大家只是简单说个名字、报个家门就了事。一方面，成员之间没有什么深刻印象；另一方面也容易产生“为什么抽调他/她过来”的疑问。因此，团队长就必须承担此职责，尽可能了解清楚每个团队成员的专业所长，并着重向各位团队成员做介绍。当然，很多时候团队长也是临危受命，根本来不及做仔细调研，只能从团队成员来源于什么部门而推测出他的专业所长。即便如此，通过团队长口中说出的推测出来的专业背景，也有助于团队成员之间构建信任。

二是迅速明确每位团队成员的责任。之所以在之前要清楚介绍每位成员的专业所长，其目的就是为了明确团队中每位成员的责任。明确责任分两种情况：第一种是既对应原部门也对应其专业所长，譬如有财务的人员，则明确任务中所有涉及金钱的收支都必须经其审核，并宣布其为账目“直接责任人”；第二种是不对应原部门而只对应其专业所长，譬如在临时团队中没有从IT部门派来的成员，团队长必须根据现有团队中其认为IT水平最高的人负责一切技术设备事宜，尽管此临时团队的成员原来的部门为采购。团队成员对于这样的安排，或许有异议，团队长可以灵活使用较为民主的办法，譬如“拍卖认领”的方法，但务必使得每一位成员都能明确自己的责任。这样做能一方面是便于各团队成员之间互相寻找支援，另一方面则能尽量减低相互推诿的可能性，明确各团队成员的责任边界，降低团队成员的风险预期，增加团队相互之间的信任感。

三是增加团队成员对任务的了解，包括任务的重要性、目标，以及达成目标的大致思路。如果团队成员对整个任务从一开始没有充分的认识，在国有企业中往往出现“又被抓壮丁了”的消极情绪，最多只能勉强完成交予的任务，谈不上能有出彩的表现。消极的情绪有高度的传染性，很容易就能将有志于务求完美完成任务的团队成员的热情磨灭，从而导致整个团队士气低落，因此必须将消极的情绪消灭于萌芽状态中。在陈述为目标迈进的大致思路过程中，如果碰到有团队成员提出不同的意见，则应鼓励其发表自己的见解，然后迅速讨论形成一致意见。只有团队成员有一致的“行动纲领”，才能避免一边执行，一边埋怨的负面情绪产生。

四、临时团队的共享心智模型

当临时团队组建完毕、成员之间已初步建立起信任之后，就需要马上团结进入工作状态。由于具体分解至每位团队成员的工作任务都不相同、难易程度也不相同，因此就会出现各个环节的进度不一样的情况。在这个时候，是最容易发生相互埋怨“拖后腿”的情绪发生点，将会迅速摧毁之前艰苦建立的基本信任，从而导致整个临时团队精神涣散、内耗严重。为避免此情况发生，可通过“共享心智模型”，时刻保持团队成员之间相互理解。

临时团队的“共享心智模型”这一概念，最早由学者Cannon-Bowers等（1993）提出：“团队成员共同拥有的关于团队作业本身、作业情境、策略、团队互动和队友特点等的共同知识结构。”Mathieu等（2000）通过实验发现：“共享心智模型对团队绩效存在显著的正向影响。”国内学者白新文、刘武、林琳（2011）研究认为：“凭借这种共同的知识结构，成员无需外部沟通即可达成对团队所处情境及其变化的特点，以及队友行为的一致理解和预测，从而协调自己的行为以适应这种需要。”国内学者孙娟、卓贝贝（2012）进一步研究分析得出：“通过建立共享心智模型，每一位成员对团队的战略方向都有一个清晰的认识，对于实现战略目标可能给自己带来的获益和成长了然于胸，这足以鼓励成员相互合作并朝着共同的目标努力。”

在国有企业跨部门抽调成员组成的临时团队中，通过“共享心智模型”，能有效在快速信任的基础上，进一步突破部门界限、行政级别、论资排辈所带来的无形隔阂，团队成员更专注于任务本身。团队成员之间的相互评价，更集中于各自所分摊的任务的完成情况。因此，“共享心智模型”是一种正向的良性机制，团队成员更易于自我激励，从而更好地推进任务的完成。

五、临时团队的成员变动

由于临时团队是为解决特定专项任务而从组织中抽调成员组建的，一旦组建完成，除非特殊情况则应甚少变动，以保证专项任务能顺利完成。然而，在国有企业的实践中，管理层对于团队成员始终有“部门代表”的固有思维，认为只要有相应的部门代表参加该团队即可，因此经常出现团队中途换人的情况。这种情况下极易再次造成临时团队的士气不稳，新加入的队员对于之前的工作“一问三不知”，原有团队中刚刚建立信任、共享心智模型往往又需要做出调整。

作为临时团队的团队长，受职权所限，可能无法阻止临时团队成员的更替，因此其工作重点，应为尽快使新加入的队员尽快融入临时团队中，尽快接手之前分摊的工作任务，以保证整体专项任务的完成时效和绩效。国内学者黄河、吴培冠（2012）研究指出：“团队成员与新员工之间的互惠关系对新员工社会化有显著影响，这就要求企业提倡和激励团队老员工主动承担帮助新员工适应的责任，通过与新员工建立合作、信任和尊重的人际关系来促进新员工社会化。”

因此，临时团队的团队长在新队员加入时，除了推动原有队员对新队员的快速信任、共享心智模型分享外，可指定一名原有队员辅导新队员，让其在最短时间（不超过一天）内快速了解整个项目的进展情况以及任务分摊情况，从而使得新队员不至于有被孤立的感觉。同时，团队长还需要鼓励新队员主动建立与团队其他成员的工作任务和人际交往关系，才能有利于自身的快速适应。

六、结语

跨部门临时团队的诞生，有效地改善了流程复杂的国有企业在应对复杂市场变化时的被动局面。对于其与传统金字塔式组织管理思路的不一致之处，可以通过在临时团队的组建、快速信任、共享心智模型建设、成员变动等方面予以重视、努力学习实践国内外最新研究成果而得以解决。虽然跨部门临时团队是新生事物，但通过不断的实践和总结经验，定会成为国有企业应对激烈市场竞争的有效工具。

参考文献：

[1] Goodman R A，Goodman L P.Some Management Issues in Temporary Systems：A Study of Professional Development and Manpower The Theatre Case [J].Administrative Science Quarterly，1976（3）

[2] 钱淼，刘洪.论构建临时团队的快速信任机制[J].南京师大学报（社会科学版），2007（3）

[3] Meyerson D， Weick K E， Kramer R M.Swift Trust and Temporary Groups [M].In R.M.Kramer and T.R.Tyler （eds.）， Trust in Organizations：Frontiers of Theory and Research. Thousand Oaks， CA： London， Sage Publications，1996

[4] 秦开银，杜荣，李燕.临时团队中知识共享对快速信任与绩效关系的调节作用研究[J].管理学报，2010（1）

[5] 许可，赵来军.临时团队快速信任形成机制及在危机救援团队中的应用[J].中国安全科学学报，2010（6）

[6] Cannon-Bowers J A， Salas E， Converse S. Shared Mental Models in Expert Team Decision Making [C].In： Castellan N J （ed.） Individual and Group Decision Making. Lawrence Erlbaum Associates. Hillsdale， NJ.1993

[7] Mathieu J E， Heffner T S， Goodwin G F， Salas E， Cannon-Bowers J A. The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance [J]. Journal of Applied Psychology，2000（2）

[8] 白新文，刘武，林琳.共享心智模型影响团队绩效的权变模型[J].心理学报，2011（5）

[9] 孙娟，卓贝贝.临时团队绩效的影响因素研究[J].现代商业，2012（29）

[10] 黄河，吴培冠.团队成员交换、社会因素策略与新员工社会化[J].管理科学，2012（1）

（作者单位：南方报业传媒集团 广东广州 510601）

（责编：贾伟）

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