浅析铁路运输站段全面预算管理中存在的问题及对策

摘要：随着铁路新体制、市场化经营、精细化管理要求的不断深化，面对新形势新任务，铁路企业由生产组织型向市场经营型转变，促进铁路企业提质降本增效，实现经营质量效益的持续提升，传统管理方法显然已经不再适应新时代的发展要求，很多铁路运输站段在经营管理中逐步引入了全面预算管理方法，通过预算管理与各种管理方法的结合，科学配置企业有效资源，改善和调整企业的经营活动，通过应用及完善预算编制、执行分析与考核等方面，以保障企业经营目标的实现。由此，全面预算管理在具体经营实践中发挥着积极作用，特别是铁路运输站段，积极构建以预算管理为核心的经营管理体系，为铁路的运输安全生产、改革发展、经营管理提供了可靠的保障。本文以全面预算管理在铁路运输站段的应用进行研究，探析铁路运输站段实施全面预算管理有利于规范业务流程、强化过程控制、考核激励的意义；分析运输站段在预算编制、预算执行、预算分析、预算考核中存在的问题，提出相应改进措施。目的在于通过全面预算管理的应用与研究，有效的进行资源整合，以确保企业运输经营目标顺利实现，将全面预算管理作为管理会计的重要工具，应于到实际工作中，逐步实现财务与业务的有力融合，提升企业经营管理水平。

关键词：铁路运输站段；全面预算管理；管理会计工具

全面预算管理作为企业的一项重要的管理机制，对于企业实施战略、合理配置资源、协调各部门之间的关系等方面都具有十分重要的作用。随着铁路高速的发展，铁路企业运营管理快速扩充、技术装备不断更新，运输经营内容和规模也不断发展，先进管理工具的运用更加广泛。全面预算管理，作为一种有效的管理会计工具，将铁路运输企业的市场经营模式进一步强化，将资源进行最优分配。因此，全面预算管理的推广及应用也是铁路运输站段日常经营活动中降本增效不可或缺的管理工具，同时也是推动铁路企业向现代物流企业转型升级的重要方法与模式。

一、铁路运输站段实施全面预算管理的意义

当前，铁路企业正处于改革时期，面对开放的市场环境，要求我们有市场化、精细化管理的意识，而全面预算管理作为企业全面推广的管理会计工具，是当前以及今后一段时期推动铁路企业完善现代企业制度、增收节支的有效工具，也是实现财务转型升级，改善经营管理，提高经济效益的重要模式。

（一）促进经营工作的开展与完善，有利于规范业务流程

将与实现预算指标相关的部门、车间、班组全部纳入预算管理体系，落实预算管理责任，把预算管理责任落实到每个生产环节，从而延伸到责任人，促进各责任主体提前规划，预先安排生产和费用，使生产任务的完成与预算指标达到有机结合，通过预算指标的分劈下达、过程控制、兑现考核和激励制度，促进站段经营预算指标的完成。这一过程严格规范了企业经营业务流程，使各项经营能够得到相应的约束，保障了企业运行的稳定性。

（二）有利于过程控制，保证预算指标的顺利实现

通过预算中的事前、事中、事后的过程监督，有助于通过差异分析，及时发现解决问题，使其经营活动不偏离预算标准。以车务系统为例，将集团公司下达的预算指标，按经营活动项目分劈下达至各部门、车间、班组，并落实到部门负责人、车站站长的具体责任人身上，对各自管理的预算指标完成情况负责。财务、运输等部门通过每月的预算分析，及时发现预算执行过程中存在的问题，反馈给相对应的责任人，使业务部门负责人、车站站长能够及时采取相关措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算指标的顺利实现。

（三）有利于考核激励，调动积极性

预算考核主要是针对预算指标完成情况进行考核，按照公开、公平、公正的原则实施预算考核，建立健全的预算考核制度，有效地做到奖罚分明，调动站段职工的积极性，通过与相应的激励制度挂钩，确保完成预算指标。

二、铁路运输站段在实施全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理办法不完善

表现在一是部门及管理层的权责不明，直接影响预算的执行和考核；二是业务授权程序不规范，权限模糊，岗位职责分工不合理。可能会导致差错或企业的资源浪费，且管理效率低下，加之宣传不到位，职工认知度降低，造成实施全面预算管理的支持率低。

（二）預算编制缺乏协调性与全面性

一是在预算安排时，站段的财务部门与业务部门缺乏紧密沟通协调。造成业务资料、财务数据信息不对称。如在财务预算的编制中，各部门利用自己掌握的数据优势，争取对自己有利的预算安排，预算协调性差；业务部门作为预算责任主体，思想认识不到位，认为预算编制就是财务部门的事情，他们的任务是保证运输安全生产，往往是下达业务部门预算指标后，业务部门的分劈指标不结合实际，造成后期的预算目标完成率差。二是预算编制分解落实不到位，只是按月进行了分劈，未将预算指标分解落实到车间、班组，只落实到部门，不符合全面性原则，不利于控制与考核。

（三）预算执行中缺乏事前控制，预算调整未履行程度

在预算执行的过程中，往往是上级业务处室、站段相关领导及各部门提出了一些的任务和要求，预算外的，没有充分调研论证与精细测算，业务部门到现场看了一次就抓紧落实了，干完了然后再向财务部门提出要付款，没有事前的预算调整审批。如：预算外支出方面，安全部门提出影响运输安全方面了，某某区域必须增加维护；影响旅客出行安全了，必须加装设备、标识；我们要建设标准化车站就要投入、改造、要使用国家规定标准的插盘等等。许多任务提出与财务预算不同步、不配套，也都没有在年初的预算指标内，领导和技术人员都说是必须的，否则，就存在安全隐患了。站段的运输生产经营活动，有时会受政策变化和外部环境变化因素的影响，造成预算指标难以完成或超额完成。例如，在运输任务指标完成方面，近几年，煤炭、钢材运输受国家政策影响，造成运输收入等指标完不成；在运输成本支出方面，受国家或地方环保影响，煤改电政策，导致供暖方式改变，造成站段成本预算超支等现象。再加上信息不对称，使得上级不能了解运输站段的真实情况，预算的调整相对滞后。在部分运输站段层面，如财务预算总额完成很好，但单项目标完成率差，未履行相应的预算调整程序，也未能落实好预算调整的相关规定。

（四）预算分析不够全面

一是部分业务部门只摆数字，表面分析，只是强调节超，亏欠等。在分析原因的过程中，过分强调客观原因，而忽视了业务部门、车站的管理因素，如电费超支了，能源部门只是强调由于煤改电因素导致的，而没有深入分析，是否存在人为的不必要浪费等主觀因素，或是未深入去现场写实调查，而凭经验分析。二是部分财务人员不深入到基层一线，未深入了解业务层面，缺乏质量高的业务资料，预算分折单一，在日常预算分析中，多以文字表述，较少引入图表，缺少动态直观的分析，也未与业务部门的数据资料相结合。

（五）缺乏有效的考核激励机制，预算考核流于形式

站段在实施全面预算管理过程中，制定了对部门、车间、班组及相关责任人预算指标完成情况的考核，未将考核结果与奖惩相结合。实际考核中，一是被考核者或业务部门负责人过分强调客观因素，忽视管理的主观因素，同时，考核方在考核过程中往往夹杂着个人情感，造成不奖不罚。二是即使年终清算后，全段预算指标超额完成，上级奖励了工资，但在部分运输站段也都混在大锅里，未能按年初的挂钩办法奖励，使预算考核工作流于形式。

（六）预算管理信息化工具较为落后

目前，大部分铁路运输站段编制预算使用的工具为Excel，这样传统的手工模式，造成每年的预算编制工作比财务决算还要困难，是一项很大的“系统”工程。由于没能实现预算管理信息化，无法与现有的账务处理系统相衔接，与业务部门的系统也不关联，使得后期的预算执行过程中，人为干预多，更无法利用系统达到预算卡控和风险的防控，无法满足各级管理层及时了解各自进度，只能靠人工汇总执行情况进行反映，预算管理信息化较为落后。

三、完善铁路运输站段全面预算管理的对策

（一）完善全面预算管理办法

首先根据集团公司的全面预算管理办法，结合运输站段实际情况，制定并不断完善健全站段全面管理管理办法。成立预算管理委员会，主任必须由运输站段的行政“一把手”兼任，组建预算管理委员办公室，由财务、运输、办公室、劳资、安全等业务部门负责人组成，各部门负责人按分管的业务对其负责，明确其权限，横向协调配合开展工作，同时纵向对车间、班组进行各自的业务管理和预算指标完成情况的监控。站段每年根据集团公司下达的预算指标，结合生产经营实际，分解、下达成本预算指标至部门、车间、班组，构成一个垂直目标体系，对执行过程中出现的问题，提出改进措施及落实相关奖惩。

（二）坚持预算编制中的财务与业务相结合

积极宣传预算编制重要性与全面性，将业务部门从简单参与变为全面参与，以实现生产与预算的全面结合。如，运输成本预算编制以“谁干事，谁花钱，谁编制预算”的原则，纠正预算是专属财务人员的责任的错误观念，建立相应的组织，保障业务部门积极参与，各部门对各项支出分轻重缓急排队，安排支出。努力实现如何平衡业务与财务关系的问题，坚持业务归口管理、财务与非财务预算指标相结合的原则，明确管理重点，建立财务预算指标与各责任预算部门的业务预算指标相关联。财务部门重点从生产经营活动的合规性、合法性、成本效益等方面把关，发挥财务管理的作用；业务部门从专业技术角度，在安全、运输作业等方面，提供真实充分调研论证的业务资料，同时把关，提高预算编制科学性、协调性。

（三）维护预算管理的严肃性，按程序进行预算审批调整

站段要维护预算管理的严肃性，不得随意变更，坚决按照预算指标执行，减少预算外项目的支出，严肃预算权威性。在优化成本支出结构，节支降耗，内部挖潜中积极创收，合理调剂的由部门、车间、班组在预算内能够消化的支出，因特殊的客观因素，确实无法消化的应按预算调整程序向段预算管理委员会提出书面预算调整申请，如：车间或业务部门发生预算外支出前，须事先提出预算调整的书面申请，经站段长审批后，方可实施，重大事项支出，执行事前领导班子集体决策，经论证通过方可组织实施；因重大运输组织调整、铁路总公司、集团公司等政策调整的向集团公司申请调整预算，且由段长签发的正式文件上报集团公司审批；遇自然灾害、和突发事件、不可抗力影响安全事件立即发生支出，经段长同意后可先行实施，事后应及时按规定程序办理预算调整报批手续，履行严格的审批程度，确保支出控制在有权限的预算指标内。

（四）强化预算过程的控制与分析

加强对预算执行中有关指标的监控与分析，采用定期、不定期和专题分析方式，结合对比分析、因素分析方法对预算执行情况进行分析。站段通过每月召开经济活动分析会议制度，由财务部门牵头组织，领导班子成员须参加，各部门、主要生产车间对执行预算的情况进行深入的分析，同时对下一阶段进行预测，将财务数据与有关业务、安全、技术等业务信息资料相结合，分析内外部环境因素的影响，对各项经济活动进行合理分析，对影响安全隐患的设备设施建立问题库，按照轻重缓急进行安全整治安排，完善基础台账资料，完善动态管理，实现预算管理基础信息的规范化与精细化。对预算差异的事项，分析具体原因，制定具体措施，协调各方面工作，防止负面因素的加重，同时挖掘企业内部潜力，调动各部门主动找出解决问题的办法，采取积极措施，确保预算指标完成。

（五）健全和落实预算管理的考核制度，树立各预算责任部门应承担的执行责任

考核科学、激励到位是实现预算目标的重要保证，构建精简规范、透明高效的考评体系，完善评价与激励措施。在站段，实行以工资挂钩的收入、成本、客货等指标为依据的考核，有效推动预算管理责任落实。例如：对各部门安排的无预算支出或超预算、超标准项目，以及车间、班组出现预算超支项目，或未完成收入预算指标的，按比例扣减各部门工资，对成本节支或收入等指标超预算完成的部门、车间、班组进行一定比例的工资奖励，使各预算管理部门的责任定位更加清晰，切实承担起预算管理责任，通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，保证企业整体目标的实现。

（六）应用信息技术，构建现代预算管理平台

全面预算管理一个“闭环”系统，同时需要大量而及时的信息支持，数据在多个业务和层面的收集、计算、汇总，人工认知的差异也会出现一些问题，因此，要保证预算对业务的时效性和指导性，信息化是必要的手段。现在的预算信息化工具一般是Excel、ERP的预算模块、专业的预算软件、云平台等。铁路运输站段可以选择适合自身经营特点和预算管理要求的预算信息化工具，在预算定额测算、标准成本制定、预算编制与预算执行审批流程、对比分析等方面，优化全面预算管理。也可以会计信息系统数据为基础，结合其他管理系统数据自行开发，或外购系统加以改进，通过预算信息系统，满足企业实时处理、预测分析判断的需要，同时嵌入日常报销、采购申请、合同等与预算执行相关的业务审批及流程，加强事前、事中、事后的控制，实现财务与业务共享融合，以提高企业管理的效率。

四、结论

全面预算管理是铁路运输生产管理的重要部分，是企业实现经营目标的重要手段，为了实现运输经营目标及长远发展，铁路运输站段必须不断强化对全面预算管理的学习与应用，从根本卜提高经营管理水平，通过实施全面预算管理，有效进行资源整合，确保运输经营目标顺利实现。

参考文献：

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[2]吕靖，高济泉，杜玉生.铁路运输企业全面预算管理存在问题及对策[J].会计之友，2017（2）.

[3]毛守飞.对铁路运输站段实施全面预算管理的探讨[J].铁路经济研究， 2016（11）.

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