AAA公司实施ERP项目中加强变革管理的探讨

                           (深圳职业技术学院 经管学院物流系，广东 深圳 510275)
摘 要：本文试图从变革管理这个角度，通过对AAA公司成功个案，总结该公司如何运用变革管理促进ERP项目成功实施的经验，结合中国制造业企业实施ERP过程中的一些共通性问题，提出如何在项目进行中进行组织变革管理的理论方法，希望能为中小型企业的ERP项目实施提供参考。
关键词：企业；资源计划；变革管理；解冻
中图分类号：F270.7  文献标识码：A  文章编号：1007—6921(2007)07—0050—03 
      企业实施ERP系统，必然在组织结构、业务流程、企业文化三个方面给企业带来较大的变化。在企业ERP实施过程中，企业往往关注成本、功能或技术等问题，而对企业内部可能引发的这些变化缺乏预见性或漠视，导致在项目实施过程中阻力重重，许多企业在上ERP项目中途流产或得不偿失，其中一个重要的原因就是组织的变化没有得到有效的引导与控制。所以在ERP项目实施过程中，如何有效地开展变革管理，将显得非常必要和迫切。
1 AAA公司ERP项目实施背景介绍
      AAA是一家国内著名的以研究生产给排水成套设备为龙头产品、实行多元化经营的大型集团化企业， 公司成立于1973年，现有员工2800多人，拥有上海AAA泵业制造有限公司、上海AAA电机有限公司、上海AAA电气有限公司、上海AAA阀门有限公司、上海AAA环境工程设备有限公司、上海AAA设备安装工程有限公司6家全资子公司，其产品广泛应用于水利、建筑、消防、电力、环保、石油、化工、医药等各个领域。AAA公司在全国各大、中城市设有100多个营销分支机构，并建立了完善的销售服务网络， 拥有一支庞大的销售服务队伍， 可为广大客户提供雄厚的技术支持与专业优质的服务，拥有北京中华世纪坛水处理系统、沈阳桃仙机场
水循环系统工程、宁夏扬黄灌溉工程、杭州中江都市花园给排水系统、江阴长江大桥、天津市规划局大厦等一大批省部级优秀样板工程。
      随着该公司近年来的迅速扩张与发展，AAA公司已经订立了最近几年的远景规划，2004年销售额要达到7.6亿元，2005年达到10亿元，2010年达到20亿元。他们感觉到用手工方式很难掌握企业的整体状况，经常出现订单的延误，由于生产和销售系统的大规模扩张，库存的管理越来越困难，于是该公司决定于2003年年底开始实施金蝶公司的K/3 ERP系统。
      AAA公司启用ERP主要有以下原因：①财务管理的需要；②竞争的压力；③一些公司上了ERP之后，取得了非常好的效果；④经国内主要的ERP厂商推介演示，使公司领导及员工对ERP有了初步认识；⑤内部管理的需要。AAA公司在全国共有100多家外办，手工管理非常困难，订单的管理比较滞后，在制造方面也碰到了很多问题。
      但是，该公司在实施ERP的过程中遇到了很多困难，如：①员工的信息技术知识不足，对ERP系统感到生疏；②在实施ERP的过程中，企业本身也在变革，企业的需求也在变化；③企业的管理存在随意性，管理工作不规范，各种业务操作也没有固定的流程；④缺乏基础数据，要完善各种参数，需要大量的基础工作。
      该公司是一家典型的成长性制造企业，在中国具有一定的代表性，因此该案例的分析和解决方案有较强的借鉴意义。
2 AAA公司变革管理在ERP项目实施过程中的具体应用
2.1 AAA公司变革管理的模式选择与目标
      AAA公司决定成立ERP管理小组，这个小组是一个临时性组织，主要成员来自人事、生产、财务、采购、研发、销售等部门的经理及骨干。AAA公司经过向成功实施过ERP的企业、ERP实施顾问、管理咨询顾问多方了解后，认为这种大范围的公司变革不能由IT部门发起和倡导。因为IT部门出于部门习惯，会比较专注于技术方面的问题，而且因自身部门权限不够，无法指挥动这么大的公司变革。最后AAA公司决定由公司董事长亲自挂帅，担任ERP管理小组组长，副组长由公司一位主管业务的副总裁担任，这样就保证了ERP管理小组的权威性，可以有力地促进变革。
      AAA公司管理层通过深入讨论，认真分析了企业的现状，认为公司作业一个典型的民营制造业企业，管理基础比较薄弱，管理层和普通员工对新事物的接受需要较长的时间，用于理解和消化，因此公司采用激进式变革不太可行。而渐进式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 AAA公司管理层最后确认还是采用渐近式的变革模式。有了变革的意愿后，就要建立企业变革组织对变革进行管理规划。结合公司的实际情况， AAA公司管理层把ERP实施过程所引发的变革管理大体上分为四个阶段：
      第一阶段：建立企业变革组织(正式、非正式)。这个阶段的成果是：发出变革信号，触动原有的观念体系。
      第二阶段：中层重点部门突破，全体员工参与。这个阶段的成果是：使全体员工成为变革的主体。
      第三阶段：制定变革样板，包括书面作业和实际运作—反馈—修订系统。这个阶段的成果是：给出初步的变革效果。
      第四阶段：组织变革的全面推行，企业与员工的发展互为支持维度。这个阶段的成果是：建立组织发展模式。
2.2 AAA公司在变革管理解冻阶段的工作策略
      这是一个引发变革的问题，是变革的第一步，对整个变革都会产生很大的影响。在这一过程中，变革的倡导者要使用正确的发问方法，使公司员工对企业及自身的工作进行重新思考，这样才会发现一些平常视而不见的问题，从而对变革产生认同感。为了引发变革，必须让员工认识到问题的存在。AAA公司采取了如下具体办法：
2.2.1 召集采购、财务、生产等部门的管理层集中开会，对目前公司的业务进行检讨。在检讨中，AAA公司的负责人让财务部上报各项产品的核算成本和核算依据，让生产部门上报车间还存有哪些存货和原料。没有上ERP之前，这些问题是无法回答的。经过这种讨论，使管理层否定原有的旧的行为与态度引发对变革的必要性与紧迫感。
2.2.2 AAA公司在实施ERP之前组织管理层对行业内已实施ERP的企业进行参观，通过这种直接的对比，就可以让管理层切身感受到公司与标杆公司的差距。仅仅让员工认识到需要变革是不够的，而且让他们认识到变革的紧迫性。当员工都认识到有问题需要解决了，下一步就是要让员工感到解决这些问题的紧迫性，这样他们才会采取措施进行变革。通过以上的措施，AAA公司的员工认识到，将要进行的公司变革不仅是需要的，而且是紧急的。这为公司下一步的变革做好了铺垫。
2.2.3 增强员工的安全感。变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配，因此必然会有来自不同阶层的抵抗。主要表现为维护原有的习惯势力、利益格局，以及重视现实压力、轻视长远目标3个方面的阻力。变革必然要改变现有的利益格局，为了维护既得利益，一些部门、个人必然会采取消极甚至抵抗的态度［7］。
      AAA公司认为只有让员工认识到，这次变革不会损害他们的利益，不会让他们下岗，他们才会支持变革。为了让员工具有安全感，AAA公司在内部贴出通知，“公司保证不会因为实施ERP，而让一个员工离开公司”；这个通知起到了稳定军心的作用，这使得公司的普通员工不用担心自己的下岗问题。这个通知的效果非常明显，有了这个通知，就消除了各种非正式组织产生出的各种传闻，普通员工的疑虑也消失了。这样就保证了普通员工不会因为担心失去工作而反对变革。
      不定期召开管理层会议，告知公司并不会因为实施ERP就会精简机构，实行扁平化，相反公司要实行精细化管理，将会增添更多的管理岗位。这个会议给公司中层管理者吃了一颗定心丸，使他们能够全身心地投入到工作当中。而极少出现消极怠工的现象。
2.2.4 鼓励员工参与变革。实现支持变革的一条基本途径是让员工参与实现变革，“参与”会通过鼓励职工对变革充分讨论、交流意见、提出建议从而使员工变得关切变革；“参与”会鼓励委托与许诺，这不仅是遵照执行，而且承诺本身就隐含着对支持变革行为的激励，以确保有效地实现变革。随着参与活动的增加，变革的阻力也随之减少，支持力也同时得到加强。阻力之所以减少，是由于员工很少会有抵制变革的理由，他们的各种要求都考虑到了，因而消除了对变革的后顾之忧［6］。
2.2.5 及时有效的沟通变革信息。沟通变革的信息特别重要，当人们都不了解要变革什么东西的时候，是不可能会支持变革的，这时候人们的内心就会产生各式各样的猜疑，从而影响到变革的进行，所以要让员工充分知晓公司将会变成什么样子。公司通过内部刊物、内部网站及公司通知栏等媒介，将AAA公司目前面对的竞争压力、AAA公司与国外同行业和国内的标杆企业的差距等信息，传达到每一位员工的心中，使他们在内心产生触动，从而产生变革的紧迫感。AAA公司在实施ERP期间，还充分利用各种会议、宣讲会、公司内广播等，利用舆论宣传的威力，促进人们之间的交流与沟通，形成一个支持变革的氛围。
2.3 AAA公司在变革阶段的工作策略 
      这个阶段是变革最关键的时期，人们要将意识转化成行为，最终达到“知行合一”， AAA公司在这个阶段主要做的工作如下：
2.3.1 开展对员工的培训计划，培训内容包括电脑知识、ERP知识与操作、精益化生产和持续品质改进系统的培训。早在2003年11月份，AAA公司IT部的技术专家对全厂各部门将来可能会用到电脑的员工，进行了一次轮训，使他们对电脑有个基本概念，并且会一些基本的操作，这为后面的工作打好了基础。这种简单的培训见效比较快，有助于公司员工树立信心。对中国大部分制造业企业来说，一般的普通员工从来都没用过电脑，也没接受过这方面的培训，而且普通员工的教育水平也不高，要教会这些普通员工使用电脑是一件比较费时的工作。但是这种培训对制造业企业来说又是特别关键的，没有这种电脑基础，后面的工作就比较难以展开。
      对业务相关部门开展ERP培训。对于没有用过ERP系统的制造业企业的员工来说，ERP还是一个相当陌生的概念，人们对其理解需要一段时间。为了使有关的业务、技术和管理人员对ERP系统有一个感性的认识，使其能够更好地配合项目的实施，ERP项目实施小组从2003年12月至2004年1月开展了有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。另外还通过组织部分管理层对已经成功实施ERP的企业进行参观，使他们对ERP有了具体的印象。
      AAA公司对管理层和技术人员进行了精益化生产和持续改进的培训，这样让公司的管理者认识到，这次实施ERP只是企业变革的一个开始，今后为了公司的发展，还会有一系列的变革。这为公司今后的进一步的变革打好了基础。
2.3.2 将新的流程制度化。ERP项目小组汇集了采购、生产、财务等方面的负责人和骨干，项目小组首先确定了新的流程，并将这些流程制度化，然后各部门的负责人或骨干回本部门宣讲，并进行示范。
2.3.3 部门领导做示范。每个部门领导都是一个老师和教练，他们在领会学习了新的流程后，要对本部门的员工进行不断的重复讲解，使本部门的员工对新的流程有清晰的认识并有能力执行新的流程。在必要时还要示范给本部门的员工看，以使下属更容易理解。   
2.3.4 例行会议解决新问题。ERP实施小组每个星期开一次例会，对新的流程执行过程中遇到的问题进行讨论，并给出解决办法。
2.3.5 建立检查机制。这个阶段是一个将知识转变为技能的过程，也是一个习惯养成的过程。因此需要一段时间，因为对于普通员工来说，这些新的流程和制度都是新的，人们会习惯于旧的行为方式，有时会不自觉地重走老路，所以，在这个过程中需要建立一个检查机制，当人们的行为不符合新的行为规范时，检查机制要给出回应，使员工重新检视自己的行为并进行更正，这样新的流程和制度就能够被固化下来。通过以上措施，新的行为模式就被逐渐确定下来。
2.4 AAA公司在再冻结阶段的工作策略
      任何企业进行变革之后，都要利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
      再冻结阶段是一个非常重要的阶段，在这个时期经常会出现反复，因为人们采用新流程或处事方式过程中，会遇到一些以前没碰到的困难，人们经常会把这些困难归结于变革，从而回复到变革前的行为。
在这方面AAA公司主要采取了以下措施：
2.4.1 分享变革的利益。实行变革时，员工提出这样的问题是必然的:“变革能给我带来什么?” 如果员工已看到将一无所获，很难设想他们会对变革产生热情，利益则会告诉员工:“我们注意到了，希望你们同我们一样在变革中获得好处。”利益还会给职工一种变革能推动进步的感受，无论是物质的还是精神的都有作用，人们会感激增资与晋升，也会感受到精神上的支持，技能上的提高和管理部门的赏识。为了顺利推行变革，尽快地、直接地使利益兑现是符合人们意愿的。
      这实际上涉及一个正面激励的问题，AAA公司对在ERP实施过程中表现特别好的员工进行公开表扬，并给予物质奖励。
2.4.2 严格执行纪律。这实际上是一个负面惩戒的问题，人的本性是趋利避害的，当公司员工不按新的流程和制度来行事时，只有给予适当的惩戒才能帮助他们形成新的习惯。各项新的流程和制度制定下来之后，只有严格执行才有意义，否则只会形同虚设，如同空中楼阁。
3 AAA公司有效的变革管理对成功实施ERP的价值
      2003年AAA公司在做ERP项目总预算时，估计ERP项目需要持续1年或1年半的时间，所以决定分步实施，先实施财务和库存管理，如果效果好的话，再上销售模块，等这些都使用比较稳定后，最后才上生产管理模块。
      事实上AAA公司只花了不到8个月的时间，就完成了金蝶K/3 ERP软件从财务、库存、销售、采购到生产管理的一整套管理模块。企业高层管理人员可随时掌握分布于各地的子公司的库存情况以及采购、销售、库存和财务情况，实现企业整体的控制与调配；通过分析企业物流、资金流和信息流的业务以及财务管理，实现企业完善的“数据——信息——决策——控制”的全面企业管理解决方案，为企业决策层提供及时、准确的分析数据，有效地实现企业的现代化管理，达到事前计划、事中控制和事后分析之目的。AAA公司的管理水平得到很大提高，企业竞争力得到全面提升。
      AAA公司ERP项目的如此顺利的得到实施应用，很大程度上受益于公司高层重视ERP实施过程中的变革管理的因素。对企业实施ERP过程中引发的变革进行管理是一个复杂的过程，公司高层非常重视区别变革管理各阶段的不同情况，进行有针对性的规划安排。他们在变革管理中有三个主要阶段：解冻阶段、变革阶段和再冻结阶段有针对性地开展一些管理活动来配合ERP的实施。避免了许多企业在上ERP项目中，因为权责利的变化而引发的人事变动，组织流程变化、企业文化等的变迁没有得到及时引导，形成很强的抵制力量迫使ERP项目中途流产，或很多关键业务流程无法得到优化而影响项目效果。
4 ERP实施过程中加强变革管理的启示
      实施ERP不只是上一个信息系统那么简单，因为与ERP实施相关的各方利益不同，如软件供应商、咨询公司、实施ERP的企业等，在ERP实施过程中所注重的方面会有所不同，各自目标也可能有冲突。软件供应商希望在最短的时间内使ERP系统上线运行，尽量不做二次开发；咨询公司更关注ERP实施的增值空间，在流程优化与组织培训希望有所作为并得到回报。作为要实施ERP的企业本身，是ERP项目的最终用户，是成本与风险的承担者，也是项目实施后的使用者，应该主动出击，将软件供应商、咨询公司等各方面的力量集中起来，而不是被牵着鼻子，或者不注重吸收引进先进的管理经验干脆独断专行。
      ERP实施过程中必然引发企业的组织结构、业务流程和组织文化变化，会有来自员工行为习惯惰性，管理人员权责利斗争等方面抵制力量。公司高层应该意识到这些变化，主动出击，有计划、有步骤的进行变革管理。可以变革管理过程划分为解冻阶段、变革阶段和再冻结阶段三个主要阶段，对每个阶段所要达到的目标与主要工作策略配合项目进度作统一部署与规划。在建立对变革进行管理规划，企业可以大体上分为四个步骤进行：
      ①建立企业变革组织(正式、非正式)。这个阶段的成果是：发出变革信号，触动原有的观念体系。
      ②中层重点部门突破，全体员工参与。这个阶段的成果是：使全体员工成为变革的主体。
      ③制定变革样板，包括书面作业的和实际运作—反馈—修订系统。这个阶段的成果是：给出初步的变革效果。
      ④组织变革的全面推行，企业与员工的发展互为支持维度。这个阶段的成果是：建立组织发展模式。
      总之，对企业实施ERP过程中引发的变革进行管理是一个复杂的过程，需要进行规划安排，才能使变革有序有效地进行，在变革的解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段明确所需要做的有不同的工作重点与策略，这将对企业成功实施ERP有很大的帮助。
［参考文献］
［1］ 蒋明炜.我国企业管理信息化应用现状与发展.CAD/CAM与制造业信息化，2004，(11).
［2］ 王耀辉.一次成功的组织结构变革.企业管理，2002，(2).
［3］ 丛高,李敏强,寇纪淞.信息技术与组织变革理论、模型及其在银行的应用.系统工程理论与实践，1999，(9).
［4］ 桑强.企业组织变革的系统科学思考.科学决策，2001，(6).
［5］ 朱敏.如何实现现代企业组织内的变革.新疆社会科学，1997，(1).
［6］ Kenneth C.Laudon,Jane P.Laudon. Management Information System, Managing the Digital Firm New York: Pearson Education(2004).
［7］ [Kumar, Kuldeep.“Technology for Supporting Supply Chain Management”.Communications of the ACM 44, no.6(June 2001).

推荐访问:变革 探讨 实施 项目 管理