浅谈烟草系统一级法人生产经营机制的成效

    山东淄博市烟草系统在坚持总体规划、分步实施、积极稳妥的原则下，经过九个多月的探索实践，于2004年末建立起一级法人生产经营机制，并形成了“规模化经营、专业化分工、信息化管理、优质化服务”的特点，实现了商流、物流、资金系统流和信息流的通畅运作，完成了全市烟草的“五统一”。在实施该机制的过程中，淄博烟草取得了显著成效。
    一、财务集中核算
    一是实现了资金的统一管理，增强了宏观调控能力，提高了资金的运营效益。
    二是规范统一了各项资产的管理，优化了资产结构。建立了全市固定资产管理卡片，规范统一了固定资产分类、折旧年限、残值率，解决了各单位折旧口径不一致、绩效考核不可比的弊端，并补充完善了个别单位固定资产单位数量空缺，对固定资产从购置到报废实行了逐项报批制，进行全过程控制，杜绝了盲目投资和乱采购、乱报废的现象。
    三是往来帐项实现了统一管理，分级负责。通过对各区县新发生的往来帐项和原来的往来帐项的明细反映和管理控制，按照谁发生、谁负责、谁清理的原则，按月打印往来帐项明细表，督促责任单位及时清理，并提出清理意见，加大清理力度。集中核算以来，督促清理了不合理的内部借款。
四是节支增效效果明显。通过集中核算集中管理，从宏观上进行会计监督，提高各单位遵守财务制度的自觉性，达到了节支增效的目的。增强了各单位的自律观念和节支意识，有效地控制了酌量性费用的增长。通过严格报帐审核工作，进一步提高了各单位的会计工作质量，从报销单据的合法性、真实性到科目的运用、报销凭证的填写、单据的粘贴逐步达到了规范要求，会计基础工作质量明显提高。
    二、卷烟统一经营
    一是发挥规模化、集约化经营优势，优化资源配置。从人力资源来看，大访销、大配送和统一分拣打码后，全市访销人员减少84人，送货人员减少42人，分拣打码人员减少30人，降低了人力资源费用；从设施资源来看，电访、配送统一管理，设施资源在大的平台上进行了系统整合，减少送货车21辆、分拣设备6套，使服务更有效、成本再降低、效率再提高。从商品资源来看，实现了全市系统商品资源共享，降低了库存成本，加速了资金周转。
    二是为提高服务水平和卷烟经营综合效益提供了更有利的发展空间。电话访销、卷烟配送管理上划后，区县营销部可以集中全部精力分析市场、开拓市场，营销人员集中精力进行客户关系管理，做好服务营销和品牌营销工作，增加销量，提升结构，提高营销管理水平。
    三是改变了传统层级式组织结构。通过统一营销管理运行机制，减少了管理层次，过去卷烟经营调入、访销、分拣、配送由市公司、县公司、营销部组成的三个环节，现在变成了一级经营和管理，减少了层级递减效应，实现了组织结构扁平化。
    四是业务流程重组，实现了“三流顺畅，四流汇通”。商流、物流、资金流分开后，卷烟营销管理部负责商品采购、电话订货、市场和品牌营销等商流管理；卷烟物流管理部负责商品仓储、分拣、配送和货款结算等物流、资金流管理；信息中心负责信息平台的管理。专业化分工更加细致明确，商流、物流、资金流、信息流在大的平台上融会贯通，形成了四流平行管理和无缝衔接。
    三、卷烟物流统一管理
    一是改制后物流管理岗位职责更加明确，制定了统一的规章制度，垂直管理到区县配送站。人员管理更为规范，对所有在岗人员进行培训教育，提升他们的业务能力和服务水平。每月对他们的工作业绩和服务质量进行考核，并与收入挂钩，使全体员工思想到位、工作到位。特别是在送货过程中，通过送货员的优质服务，体现烟草公司的文明形象，提高了社会效益。
    二是资源得到优化配置，使其发挥规模效应，管理效率得以提高。有限公司实行统一分拣、统一配送后，区县营销部补货组仅有少量应急补货库存，从根本上压缩了全系统的库存费用；在配送方面，科学划分送货线路，缩减送货车辆，合理调配使用车辆，降低了物流成本，从而为企业提高了经济效益。
    三是电子货币结算统一管理后，减少了结算手续和中间环节，加强了资金管理，加速了资金周转。截至2004年底，全市城乡电子结算户率达到91%，结算成功率达到93.7%。在卷烟商业企业向现代流通转变的新形势下，闭环运作的商流、物流管理更趋现代化和集约化，充分发挥专业化管理的优势，为企业降低成本和费用、提高服务质量和效益注入了新的生机和活力。
    四、烟叶统一生产经营
    一是通过对收购纯度达不到要求的烟叶进行挑选加工，确保了调出烟叶的等级合格率，避免了降级损失，赢得了良好的信誉和效益。二是实行统一经营后，全市的烟叶资源和市场资源都得到了有效利用，便于合理运作、统筹安排。三是实行统一经营比三区县分别经营能够有效地降低经营费用、提高经营效益。
    五、人事劳资统一管理
    一是有利于加强全市人力资源管理，合理配置、开发人力资源，节约用人。
    二是根据主体经营管理工作的需要调整了机关科室，充实了有限公司的内部机构，加强了管理职能，增设了下属机构；减少了区县管理机构和机关人员，增设了业务服务机构，增强了区县局（部）的专卖稽查、服务营销和生产收购的职能。
    三是解决了各单位之间由于历史原因造成的干部职工之间收入的悬殊、互相攀比的问题，调动了基层干部职工工作的积极性。

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