如何化解煤炭产能过剩

地方政府、国有企业的非理性投资冲动，低效产能、僵尸企业无法退出市场，这是两个非常有中国特色的症结

煤炭行业的产能大大超出了需求，这是事实，但这是否意味着产能过剩？判断要谨慎。

在国外，很少提产能过剩，更多是研究产能利用率，产能利用率是一个事实判断，而产能过剩则是一个价值判断。产能大于需求，并不一定就过剩，仍有企业能从中发现投资机会。

垄断带来短缺，市场竞争天然会带来“过剩”，在能源领域，煤炭行业是最市场化，竞争最充分的行业，如今也到了“过剩”时代。

煤炭行业的“过剩”有中国国情的特殊性。煤炭行业产能七成以上是国有企业，在煤炭产能的形成过程中，存在非理性投资的情况，在产能退出上又不顺畅，这些都大大加剧了煤炭产能的“过剩”。

解决煤炭行业问题，去除“过剩”产能，政府应该做的，是改革体制，解决非理性投资及退出问题，具体哪些产能需要去除，需要煤炭企业发挥主体作用，在竞争中实现优胜劣汰，也在竞争中实现产业结构优化升级。

煤炭产能大于需求将是常态

去年，中国煤炭消费量35.1亿吨，是本世纪以来首次消费量下降；今年前十个月，煤炭消费量32.3亿吨，同比还在下降。国内煤炭产能则在57亿吨左右，如果加上进口煤，产能与消费量的失衡还要突出。

那时候，煤炭企业还想着怎么抢客户，把煤卖出去，到了煤炭黄金十年，这个关系被彻底扭曲了。

湖北省为了解决煤炭供应，一个副省长带队，找山西买煤，山西省接待，怎么解决？喝酒！一杯酒一万吨煤！那个时候，电厂要买煤，煤炭企业的人都躲着电厂；到鄂尔多斯买煤，先付钱，煤什么时候有，不确定。

这都是当时真实发生的事情。黄金十年，煤炭企业扬眉吐气，翻身做主人，也忘记了这些买煤的，是客户，他们是付钱的，是衣食父母。

煤炭黄金十年的另一个突出现象是煤炭企业的多元化，煤炭行业的巨额利润，很大一部分就投入到了多元化产业上，但往往形成了新的负担，并未如预期为煤炭企业创造利润。

多元化并没有问题，问题在于，发展多元化，有没有深思熟虑，自己有没有核心竞争力，而不是只看眼前的利益。比如，前些年甲醇供不应求，利润可观。煤炭企业就一窝蜂去投资煤制甲醇，没有核心技术、没有专业管理能力，甲醇短缺的时候还能赚点钱，产能富余，行情就往下走，竞争力强的还能赚钱，竞争力差的只能亏损。

煤炭企业可以学习淮南矿业的经验。神华是国内最大的煤炭企业，但它的模式不可复制，神华延伸的铁路、港口、电力等，都是有壁垒的行业，很难进入，而这种模式也未必效率最高。

淮南矿业是改革最彻底的企业之一，这可以和同煤做个对比。上世纪末，同煤和淮南矿业都有十几万员工，淮南矿业做减法，走专业化道路，剥离社会职能，剥离辅业，减到6万人。同煤做加法，到了现在，增加到七八十万人，现在就成了很大的负担。

黄金十年，地方政府热衷做大企业，冲击500强，各地煤炭企业纷纷合并，但这种合并，都是捆绑式的，并未产生预期的协同效应。淮南矿业也有过这样的诱惑，安徽省政府多次提议，将省内的一些能源资产，与淮南矿业合并。淮南矿业原来的董事长是王源，他问过我。我说，这要看目的，如果你想管更多的人，有更大的权力，那可以合并。如果为企业的未来，需要思考，这些合并，能不能提升企业的核心竞争力？王源后来把这些提议都顶了回去。

淮南有一个特点是有大量的电力资产，但是淮南办电和现在的煤电一体化不一样。淮南采用的是“煤电联营”的模式，引进上海电力、浙江能源，淮南矿业提供煤，上海电力、浙江能源建电厂，用资本的纽带联合，利益共享。这样的好处是，煤矿和电厂各司其职，仍然是专业化分工。

现在的煤炭企业与上世纪末相比，改革求变的动力减弱了许多。但在煤炭长期产能大于需求的大格局下，煤炭企业必须以客户为导向，认真想想怎么赢得客户。

煤炭企业可以做减法，提高效率，降低成本，也可以做加法，提供增值服务，过去是生产什么卖什么，现在需要了解客户的需求，客户要什么，生产什么。

比如，煤炭的供应链就存在提供服务的巨大机遇。鄂尔多斯煤坑口价一吨才100多元钱，运到东南电厂价格要到400多元，运输的成本要远高于生产成本，精细化管理煤炭供应链，具有巨大空间。

通过管理供应链，完全可以做到实时跟踪需求，电厂提需求，煤炭企业就把最适合它们的煤送上门，这样电厂、煤炭企业都可以做到零库存。

这些方面，煤炭企业可以做，第三方也可以做。但对煤炭企业来说，谁先做，谁就占得先机，就能生存下来，后面的就会被淘汰。

煤炭企业转型发展，有思想意识的转变过程，也需要国企深化改革，强化激励体制，让国有企业具有更强的市场意识，及根据市场状况来理性决策，煤炭企业的下一轮竞争，需要呼唤企业家精神。

作者为国务院发展研究中心产业经济研究室主任、研究员，本刊记者沈小波采访整理，经本人审阅

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