国外剧院经营管理模式初探 剧院运营管理

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国外剧院经营管理模式初探(2008-08-04 13:57:31)

标签：文化

国外剧院经营管理模式初探来源于：《艺术科技》

一、国外剧院的类型国外剧院类型大体上可概括为三大类，即场团一体型、剧院独立型和场团签约型。 1、场团一体型。所谓场团一体型，是指剧场与演出剧团为一个建制单位，剧场主要是为所属的剧团提供演出场所，而剧团大部分时间在自己所拥有的剧场进行演出。如德国美因兹大剧院，除了大剧院外，还有一个80人的交响乐团，一个40人的合唱团，一个30人的芭蕾舞团，剧院和剧团共有演职员和管理人员500人。这些剧团大部分时间在自己的剧场演出，一年平均演出场次约400场，剧场每天都有演出，有时一天要演出两场。德国萨克森州德绍剧院，共有演职员和剧场管理人员390人，其中音乐剧团、交响乐团、芭蕾舞团和木偶剧团的演职员为250人，年演出280场左右，自己的剧团一年在剧场上演18台戏，演出场次超过剧场演出总场次的90％，外请剧团演出不到10％。另外还有法国的巴黎歌剧院、奥地利的萨尔斯堡欧洲艺术中心等都有自己的演出剧团。 2、剧院独立型。这类剧院与我国的大部分剧院一样，没有自己的剧团，以单一的剧场或艺术中心为建制，主要任务是组织引进外来剧团进行演出。如德国柏林人民剧场、日本东京的新国立剧院、韩国全州的韩国之声大剧院、美国纽约卡内基音乐厅、加拿大蒙特利尔圣地艺术中心等。 3、场团签约型。所谓场团签约型，是指为了某个演员或某台剧目的定点演出专门建设的剧场。如拉斯维加斯凯撒宫朱白莉剧场，就是专门为美国当今最走红的女歌星席琳·迪翁演出而建造的。凯撒宫酒店与席琳·迪翁签订了三年的个人演出合同，剧院于2002年底建成，2003年上半年开始专供席琳·迪翁专场演出用。德国柏林波茨坦广场剧院，该歌剧院是奔驰公司为私人投资组建的文化投资公司演出歌剧《巴黎圣母院的敲钟人》而建的。从1999年建成后，每天在歌剧院演出歌剧《巴黎圣母院的敲钟人》，一直演到2002年为止，平均上座率为60％左右。文化投资公司的投资原则是创作一台好戏，建一个剧场，一台戏一演出就是若干年。类似这种类型的剧场，还有洛杉机柯达剧院。柯达剧院的开发商是好莱坞市政府，剧院2001年建成后，与柯达公司签订使用协议，由柯达公司每年提供一定的日常运营经费，柯达剧院专门作为柯达公司进行戏剧、音乐会演出及电视录制转播、奥斯卡颁奖晚会的专用剧场。二、国外剧院的投资形式国外剧院的建设，基本上是以政府投资为主，少数辅以民间资助。欧洲的歌剧院大多数是建于百年以前的老剧场，当地政府对老剧场的改造都有一些具体的规定。如巴黎市政府规定，对巴黎歌剧院这样的老剧院要定期进行维修，每隔30年作一次大修。因为歌剧院是公益性的项目，所以全部投资由政府承担。巴黎歌剧院建于1865年，经过几次维修后，2000年政府又投资几千万美金对剧院包括门厅等在内进行大修。巴士底狱歌剧院是加拿大设计师卡洛斯·奥特先生设计、1989年新建成的歌剧院，建筑面积10万平方米，政府投资28亿法郎，相当于4亿美金的全部建设资金；洛杉机柯达剧院建筑面积2万平方米，剧院观众座位3500席，由好莱坞市政府投资9400万美金，2001年建成投入使用；美国费城克莫尔艺术中心，建成于2001年12月，有一个2400座的音乐厅，一个600座的可变剧场，建筑面积25400平方米，总投资为2.7亿元美金，其中政府投资2.4亿元美金，民间克莫尔个人捐赠3000万美金，所以政府用克莫尔名字命名为克莫尔艺术中心；加拿大蒙特利尔市圣地艺术中心，建于1982年，艺术中心共有大小5个剧场，总投资10亿加元，由政府全额投资建设；日本滋贺县立艺术剧场，有大小3个剧场，占地2万平方米，建

筑面积2.9万平方米，总投资（不包括土地）250亿日元，由政府全额投资；韩国全州韩国之声大剧院，建筑面积10万平方米，2001年建成投入使用，总投资2138亿韩元，其中舞台设备250亿韩元，全部建设经费由政府投资。这是一类由政府全额投资建设的。第二类是由财团或民间投资的。如拉斯维加斯凯撒宫朱白莉剧场，是由凯撒宫朱白莉酒店为席琳·迪翁签约演出投资建造的专用剧场；美国盐湖城会议中心，有一个2.1万个观众席位的会议中心兼超大型音乐厅和一个900席的演出剧场，是由摩门教教会出资建造的，1997年开始建设，2000年完工。这些个人和团体投资的剧场并不是太多，大部分剧场仍是由政府投资兴建的。三、国外剧院的经营管理模式国外剧院的经营管理模式是与建设投资主体联系在一起的，基本上采取谁投资、谁经营、谁管理的原则。根据投资形式，大体上可分成政府管理制、财团管理制和股份制几种形式，其中以政府管理制为最多。 1、政府管理制。所谓政府管理制就是指由政府直接组建国有独资形式的剧院经营管理公司，实施对剧院的经营管理。德国美因兹大剧院建于100年前，1999年在保留外壳不动的前提下，对剧院进行全面改造。仅舞台设备和灯光、音响设备的改造经费就用了3100万马克，所有改造经费全部由政府承担，其中州政府和市政府各承担50％，剧院包括3个剧团，共有演职员和管理人员500人。政府将剧院组成为国有独资公司，公司建立董事会，董事及高层管理人员均由政府部门派出。在管理班子中设有一名总裁，负责剧院的全面工作，另外设有一名技术副总裁和一名财务副总裁。德国政府把剧院列为公益性文化设施，不要求剧院以盈利为目的，并认为要求剧院做到收支平衡或产生盈利是不可思议的。政府要求剧院必须多演出，而不必去考虑经济收入。因为政府投资剧院主要目的是提供广大市民以享受文化艺术的权利，因此在规定票价上要大众化，要使广大市民都能买得起戏票。该剧院一年的费用支出为4000万马克，剧场通过演出收入约占费用支出的20％，80％的费用支出由政府补贴，州政府与市政府各补贴50％。德国德绍剧院建于1938年，由当时的州政府和市政府共同出资建设，2001年政府投资3000万马克进行改造。该剧院有观众座位1100席，包括剧团共390人。剧院由政府组建类似国有独资公司的财团法人机构管理，政府部门派出财团法人代表，剧场设总监一人，技术副总监和财务若干人，实施剧场的日常管理。该剧场的演出票价一般在5—16欧元一张左右。剧院年总支出约2800万—3000万马克，演出收入占总支出的8—12％，政府补贴约占90％，补贴经费由州政府与市政府各承担50％。德国莱比锡歌剧院设有观众座位1400席，剧院由政府派出管理人员成立董事会，设有剧场总监，3个技术主管，所有职员享受如公务员的待遇，政府不给剧院下达经济指标，但要求必须经常演出，日常经费由政府拨款。法国巴黎歌剧院和巴士底狱歌剧院两个剧院作为一个统一的整体进行管理，由政府部门派出总经理和技术副总经理，在日常经营运作中，政府给予一定的经费保障。两个剧院一年的费用开支大约9000万法郎，政府每年补贴65％，约6000万法郎，自营收入3000万法郎。加拿大蒙特利尔市圣地艺术中心，建于1982年，艺术中心设有大小5个剧场，共有观众座位总数6390席。艺术中心的业主为蒙特利尔市政府。中心不设独立的法人机构，也没有成立公司，而是由政府招聘一些专业技术人员和管理人员组建成一个管理团体机构对艺术中心进行管理。政府每年拨款1500万加元用于艺术中心的管理人员、技术人员的工资和日常费用开支。圣地艺术中心的票价在25—150加元之间。在政府管理制中，还有一种形式就是采取收支两条线的管理办法。例如维也纳国家剧院，由政府派出财务人员在歌剧院建立独立的票务管理机构。所有票款收入扣除成本费用外全部上交政府，剧院所需费用支出由政府全额拨款。 2、财团管理制。财团管理就是政府将剧院建成一个财团法人机构进行管理。如日本滨松艺术城设有演出、

会议、展示等功能，分别由政府和民间财团共同投资建设。艺术城建成后，由财团组建成有限公司进行管理。艺术城年经营收入7亿日元，运营费用19亿日元，收支差额12亿日元，差额部分分别由政府和财团按比例拨款补贴。日本东京新国立剧场，有大小三个演出剧场，大剧场1800座，中剧场1000座，小剧场440座。新国立剧场由政府投资建造，建成后成立了新国立剧场运营财团作为剧场的财团法人进行运营管理。日本滋贺县琵琶湖艺术中心，建设资金250亿日元，由县政府全额投资，1994年成立筹建机构，1996年先于艺术中心建成之前就正式组建了管理机构——财团法人，1998年9月艺术中心建成对外开放。目前经营管理由管理公司——财团法人负责。艺术中心的平均使用率在60％—70％之间，每年经营收入2—3亿日元，年费用开支约18亿日元，差额部分由政府补贴给管理公司。洛杉矶柯达剧场的建设资金由好莱坞市政府投资，建成后交给柯达公司进行管理，由柯达公司每年资助剧场一定的日常运行经费（资助经费属商业机密，不肯告知），柯达剧场主要用于电视转播用。据介绍门票比较好卖，上座率也比较高，票价一般在200—300美金一张，一年演出约200场左右，加上柯达公司资助，基本上能达到收支平衡。 3、股份制。这种管理模式的剧场不是很多。其中意大利米兰斯卡拉大剧院，该剧院实行公司制形式进行经营管理，把剧场股份制分成国家股和私人股，国家股占50％，私人股占50％。收支相抵后的差额部分，按比率分别由政府和私人予以补贴和资助。

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