紧密型集团化办学，校长如何提升协同育人力

《中国教育现代化2035》提出，到2035年总体实现教育现代化，迈入教育强国行列，主要发展目标之一是“实现优质均衡的义务教育”。我认为，集团化办学，尤其是“紧密型集团化办学”，是实现区域义务教育优质均衡的重要路径。

“紧密型集团化办学”的首要目标是使名校资源效益最大化、优质教育资源覆盖面扩大化。“紧密型”集团以名校为龙头，把新校纳入成为新校区，行政上实行“一体化管理”，即集团下辖的各个校区是同一个法人，实行“干部统一调配、师资统一分配、教研统一活动、财务统一扎口、绩效统一考核”。这种“紧密型”集团，由于集团内部各个校区价值观相同，利益相关，资源共享，命运休戚与共，容易把新校区教育质量提上来、品牌树起来。由于新校区不是一所真正独立的学校，而是名校集团旗下的一个校区，名校品牌的溢出效应会增加优秀师资的加盟、减少生源的流失，加上集团内部统一管理，新校区的教育质量与老校区相比不会出现难以填平的巨大鸿沟。

“紧密型”集团如何提升协同育人力，考验着集团领导者的教育情怀、教育理想和教育担当。我任党委书记、总校长的苏州高新区实验初中教育集团，就是“紧密型”集团。经过6年艰苦卓绝的集团化办学实践，现在集团进入了“黄金发展期”，到2019年9月即将形成“一校四区”的办学规模。在集团化办学实践中我认识到，“紧密型”集团就如同一个大家族，校区就是大院内的小院，大院领导小院，小院相对独立，既要统一指挥，也要充分放权。每一个新校区就像一个新生命一样，它的孕育、诞生、成长都不是只要有财力投入即可那样简单，它需要大院掌舵者的指挥协调，也需要小院领导者的底层探索，更需要集团内部上下左右的良性协同。

党建与行政协同，提升党政育人组织力

学校实行校长负责制，一般依靠传统的各个职能部门进行行政管理。在基层的年级层面，年级组长负责制的局限性决定了年级组长只管教学业务、不管党建工作。学校的党建工作无论是在校级、中层还是基层，在“唯分数”“唯升学”的功利思维中，事实上被“边缘化”了。行政和党建形成了“两张皮”，互相脱节，缺乏党政组织架构上的协同，集团党委书记与基层党员之间缺少组织联系。那么，党建的“最后一公里”如何打通呢？我既是集团总校长又是集团党委书记，能不能在组织架构上有所创新呢？

在党建层面，集团党委成员全部由集团副校长兼任;在行政层面，集团党委委员、集团副校长兼任校区执行校长、集团条线校长。这种党政“一肩挑”的集团校级组织架构，实现了党政育人协同。精兵简政，集团校级领导只有一正五副6个人，极大提升了校级层面的党政协同育人组织力。

在校区年级层面，如何提升党政协同育人组织力呢？集团现有党员158人，约占集团教师总数的45%。如何把这样一支规模较大、比例较高的党员队伍组织起来、发挥作用呢？2016年8月，我大胆尝试“把支部建到年级”。我希望改变以往只抓教学业务的年级组长负责制，建立年级支部，遴选行政部门的中层干部兼任年级书记，建立年级书记负责制，由年级书记领导年级组长开展年级组的各项工作。这样，党政协同育人的基层组织架构就建起来了。目前，集团下辖3个校区（第4个校区今年9月启用），共建立了9个年级支部，每个年级支部建3个党小组。我们彻底把党员组织起来，全面点燃党员的工作热情，走好“党建最后一公里”。

文化与教育协同，提升集团育人凝聚力

我认为，文化就是一个地方、一个单位达成共识的价值观、工作方式、集体人格。学校文化就是一所学校的风气，党风正，师风、家风、学风就正。学校文化就是这所学校与那所学校有本质区别的标志。

我们集团的发展战术路径十分清晰：以文化引领学校发展，让学校文化与教育协同发展，努力提升集团育人凝聚力。我们达成共识，概括形成了集团文化体系。集团发扬“实”的精神，秉持“精勤质朴”的校训，努力践行“为国所用”的价值观，着力培养有高度、有力度、有温度的卓越师生，努力开创五大特色：“把支部建到年级”的党建特色，“卓越课堂”的教学特色，“学生领导力课程”的德育特色，“足球+篮球”的体育特色，“无伴奏合唱”的艺术特色。

在文化与教育的协同过程中，领导干部就是一面大旗。集团党委委员、集团副校长，不论是校区执行校长还是集团条线校长，全部上课。9个年级书记中，两个是集团校长助理，既要兼部门主任，又要兼班主任;还有6个也是部门主任兼班主任，其他中层干部大多兼班主任。党政干部身先士卒、勇于擔当，集团、校区、年级风气焕然一新。两个校长助理评上了苏州市学科带头人，所有中层干部均荣获区级以上赛事奖项。这就促使全体教师奋勇争先、干出业绩。本学年，在区、市的教学评优课和基本功大赛中，集团第一次实现了所有学科均获得一等奖的“全覆盖”。

学校文化对人的影响恰如静水流深。今年4月，青年教师徐中吴在援疆支教时，母亲在苏州不幸遇到车祸过世。他在处理完后事之后，又重返新疆。他说：“我要化悲痛为力量，把对母亲的爱化作对学生的爱，倾尽全力做好支教工作。”7位骨干教师也像年轻人_样热血沸腾，先后远赴贵州铜仁支教，开讲座，上示范课，指导青年教师。

金钱买不到卓越教师的教育情怀，文化的力量可以超越制度的刚性管理。正高级语文教师吕新平，不计较名号光环，坚持上足两个班的课，备受学生爱戴。他还担任集团语文组组长，满腔热情率领学生办起文学社，开出深受学生喜爱的“新实意扬文学社”微信公众号。他以鲁迅先生为榜样，热情帮助青年人。今年上半年，在他精心指导下，有4位青年教师获得苏州高新区语文教师基本功比赛一等奖，一位青年教师获得苏州市语文教师基本功大赛一等奖，实现了语文组在市比赛中获得一等奖“零的突破”。

没有认同，就没有协同。每年的暑假，集团总要选派一批骨干教师从金山路校区流动到青城山路校区、马运路校区。金山路校区是集团的根据地，也是集团乃至苏州高新区的龙头学校。虽说短暂离别只有三年，仍然有感情上的诸多不舍。可是，每天早晨6点30分，当教师班车从金山路校区向着远在14公里之外的青城山路校区出发时，班车内总是充满欢声笑语。被众人封为“天师”的物理大咖张文军，总会传经布道、妙语连珠。集团第一才子历史教师王黑铁，身兼教科室主任、年级书记、班主任多职，不时推荐经典名著，谈笑之间，书生意气，浸润心田。骨干教师内心怀着对学校文化的深深认同，帮助集团各个校区排忧解难。

校区与条线协同，提升校区育人战斗力

“紧密型”集团化办学，关键是集团领导要做好校区与条线制度上的顶层设计，确保每一个两者交汇处的项目落到實处，校区的育人战斗力就会不断提升。

校区与集团命运相关，校区有质量，集团就有质量;校区有特色，集团就有特色。所以，作为集团领导者，必然主张各个校区在共享集团品牌、共建集团文化的前提下不是千人_一面，而要百花齐放。校区执行校长希望校区既有教育质量又有办学特色，所以要向集团分管教学、德育的条线校长申请与之相匹配的骨干师资。在我主持下，双方要坐下来进行类似于军事上的“沙盘推演”活动，反复讨论、协商，解决师资的匹配、流动、调整等问题。为了兼顾各校区的办学需求，校区与条线的协同是必然的，也是必须的。我在集团副校长的分工上，搭建了便于协同的组织架构。我们有5个集团副校长，由其中3人兼任三个校区执行校长、集团条线校长，还有两个集团副校长出任集团条线校长。这种“条块结合”的模式，使协同育人有序、快速、高效。

青城山路校区是集团的第二个校区，历经6年的风雨，运作已然成型，教育质量节节攀升，校园足球渐成气候。青城山路校区的执行校长兼集团体育条线校长，在综合分析集团所有体育教师专项、各校区学生体育特长等情况之后，统筹兼顾各校区体育特色，决定在青城山路校区发展男足和男篮、金山路校区发展男篮女篮和女足、马运路校区发展女足。在体育教师调配过程中，他与集团分管教学的校长、其他校区的执行校长一起协商，形成共识，实现共赢。

马运路校区是集团的第三个校区，办学3年教育质量开始逐步提升。办学之初，新校区地处动迁小区，社会普遍不相信新校区办学水平，生源流失严重。其问，马运路校区因新建筑需要通风暂借金山路校区过渡一学期，金山路校区随后因为改扩建需要到马运路校区过渡三个学期，集团决定利用这个机会让金山路校区对马运路校区的干部、师资以及学生干部进行全方位培训，极大提升了马运路校区的育人战斗力。现在，马运路校区的生源流失数量明显减少。去年，在集团分管教学、后勤条线校长的大力协同下，马运路校区接连承办了第九届“江浙沪长三角论坛”“江苏省足球评优课”等大型活动，接待了来自全国各地的校长、骨干教师团队，师生的自信心有所增强，社会美誉度有所提升。

锦峰路校区是集团的第四个校区，即将于今年9月启用，集团决定从前三个校区中抽调部分干部和骨干教师到该校区工作。校区执行校长与各条线校长多方协同，确保办好这个新校区。毋庸回避，随着校区的日益红火，校区之间竞争与协同的矛盾也会逐渐凸显。正确的解决之道是，只有百花争艳，才能春满人间。

党建与行政、文化与教育、校区与条线这三个不同维度的协同，恰似陆海空三军立体作战体系的协同。这种体系化的协同是否成功，取决于集团各个层面的教育者是否上下同心。当“紧密型”集团充分发挥出体制、制度、运作的优势时，协同育人的组织力、凝聚力、战斗力—定会得到可持续提升。

（作者系江苏省苏州高新区实验初中教育集团党委书记、总校长）

责任编辑 刘群

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