基础教育集团化办学与校长角色的转型

[摘   要]集团化办学是一种新型办学模式，它顺应时代要求而蓬勃发展，并逐渐延伸到基础教育领域，是提高义务教育质量、促进基础教育均衡化的重要举措。随着集团化办学优势的逐步显现，积极推动其深入发展已势不可挡。校长在集团化办学中担任重要角色，通过反思传统校长的角色定位发现，我国校长往往是领导者、管理者的角色，是权力的中心，这种情况已经不能适应集团化办学之需。校长角色需要转型，要由领导者转变为合作者，由管理者转变为服务者，以及成为学校创新、变革的推动者。

[关键词]基础教育;集团化办学;校长角色

一、集团化办学：新型办学模式蓬勃发展

十九大报告提出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这种矛盾在教育领域具体体现在：优质教育资源短缺且分布不均衡与人们上好学的愿望、追求教育公平之间的矛盾。2011年，我国全面实现普及九年义务教育，与此同时，义务教育步入攻坚深化阶段——实现教育均衡发展。集团化办学应时代要求应运而生，它是一种新型办学组织模式，有利于提高优质资源的利用效率，是实现基础教育均衡化发展的有效探索。

那么，什么是集团化办学？集团化办学就是指在一定区域内，以一所名校或教育资源相对集中的强校为牵头校，由两所或两所以上学校参与组成教育集团，共同制定教育发展目标，重组集团内部教育资源，以实现优质教育资源共享与均衡发展的办学模式。通过实践探索，集团化办学呈现出多种模式。根据集团学校之间联系的紧密程度，可以分为紧密型和松散型。根据学校类型的不同组合，可形成名校集团化、跨越式集团化、互补型集团化。互补型集团化即强校与弱校联合，有助于开展教育扶贫[1]。集团化办学已经积累了二十多年的经验，其优势也逐步显现。一是品牌优势得到发展，缓解了“择校热”。品牌是学校发展的软实力，是一所学校长期积攒的文化资本。近年来，名校办分校在一定程度上满足了大众“上好学”的愿望。二是教育资源的二次分配有助于均衡化发展。重组并不断优化教育资源，包括对人、财、物的配置，有助于区域内、校际间的均衡发展。例如，建成集团成员校员工定期互派制度;集团成员校设施设备、图书资源实现共享[2]。

二、我国中小学校长传统角色定位

校长这一角色的产生是由于学校教育规模扩大，教师数量增加，需要有专门的人来协调学校内部工作，用“首席教师”指代校长最先出现。随后，校长的职责越来越明确：对学校具有组织和管理的职责;领导和监督学校一切教学活动;校长应是社会活动家等。在我国，中小学校长普遍充当着什么样的角色呢？以下从理论和现实层面加以分析。

1.理论层面

（1）伯恩斯变革型领导理论

伯恩斯认为，领导具有交易型和变革型两种基本形式。交易型领导就是以实现目标为原则，交易双方相互交换物品、服务或者其他东西，交易完成，领导行为就结束了;变革型领导重视潜在追随者的需要和要求，激发追随者的动机，满足其更高需求，使追随者获得成就感和满足感[3]。交易型领导和追随者之间以利益为基础，形成严格的上下级关系;而变革型领导和追随者之间会形成一种相互激励和互相提高的良性关系，他们拥有共同的目标，要团结起来推动重大变革。

很明显，我国有不少校长是交易型领导，把校长当“官位”，把学校当“官场”，对学校进行专制管理。在某市中小学绩效评估工作中，笔者接触了多位校长，G校长对科室主任、教师讲：“你们要好好配合各位专家检查工作，小心点，自己负责的工作不要出问题！”而X校长讲：“请各位老师积极配合专家们的工作，辛苦大家了！”这两种表达显现出校长对自身角色的不同定位。G校长有着明显的官本位倾向，学校教职工必须服从于他的命令并做好本职工作，是一种严格的上下级关系。而X校长则彰显出一种人格魅力，教师们在他的带领下齐心协力，一切为了学生更好地发展。X校长所在学校设置了流动报刊亭、精致的图书馆甚至设计了露天阳台，让人感到这是一群充满教育情怀的人在做教育，这便是变革型领导的作为。可见，只有弱化领导角色和官位意识，才能真正促进集团的发展。

（2）韦伯权力观

韦伯的权力观具有浓厚的政治色彩，他将权力定义为“在某种社会关系中贯彻自己的意志并排除反抗的所有机会，不管它是基于什么原因”[4]。权力一般与利益相关联，如果手中握有的权力不能获得某些利益，那么权力也就没有那么大的吸引力了[5]。韦伯谈论的是宏观权力，而学校这个特殊的场域也存在相似现象。在集权管理的学校中，校长就是权力的象征，拥有决策权与管理权，一切事情都由校长说了算，教师只需服从、执行校长命令，可能鲜有冲突。但是在集团内部，如果每个校长都保持权威者的姿態，不肯下放一些权力，则会引发集团内部的矛盾，也不利于集团的长远发展。

2.学校现实层面

20世纪80年代起，全国开始实行中小学校长负责制，校长是学校行政的最高负责人，是学校的法人代表，在学校管理中具有决策指挥权、人事权、改革权、奖惩权和财务权等。这导致了不少校长独揽大权，形成了学校内部的集权化管理，并主要表现在以下方面。

（1）校长权力集中，进行专制管理

在很多学校，校长掌握行政大权，所有文件均需校长签字盖章后才能生效，所有事务均需校长批准后才能进行。而这种专制管理的方式，不利于学校的长远发展。政府提倡“简政放权”，要向社会下放权力，还权于民，这对学校内部改革具有启示作用。要改变校长专制行为，优化学校管理，必须下放校长权力，监督校长行为。

（2）学校内部形成严格的上下级关系

在学校，校长居于管理的最高权力地位，负责下达命令;副校长、主任负责执行校长命令;教职工负责落实命令，做好工作并接受考核。由此，学校内部形成了一种严格的上下级关系。

教育不是功利性事业，学校不应该成为“官场”。学生是具有无限发展可能的人，校长和教师的职责应是尽可能地为学生提供指导、帮助和引领，充当的是服务者的角色。因此，应摒弃“官本位”思想，摒弃利益之争，让教育回归本性。

三、校长角色的转型：顺应集团化办学之需

“一个好校长，就是一所好学校。”面对充满竞争的社会环境，采取灵活的管理策略和领导模式是对校长提出的更高要求。那么，针对这样的基础教育改革趋势，校长角色如何转型才能推动学校发展、教师发展与学生发展呢？以下方法可供参考。

1.由领导者转变为合作者

一是校长应该弱化作为行政领导的头衔，带领师生共建学术氛围浓郁的校园文化，带领教师开展研学研教，使学校走上更好的发展道路。

二是成员学校的校长应该放下领导者姿态，转为合作者，这是彻底集团化办学的第一步。如果校长只考虑自己学校的利益，而不从整个集团出发，这样的教育集团是办不下去的。所以，以集团的整体发展为目标，各位校长集思广益、通力合作、科学管理才是最佳方式。

如甘肃省兰州市第十九中教育集团为促进教育均衡发展，将集团内部四所学校的师生重新混编，一个校区为一个年级，校长没有固定的工作场所，对四所学校实行流动管理。校长由领导者转变为合作者，促进了原来学校的变革性发展，實现了教育集团的均衡发展，使学生享受到更优质的教育资源，缓解了教师的职业倦怠，激发了校长的工作热情与变革动力。

2.由管理者转变为服务者

现代学校管理逐渐规范化，评价更加标准化。校长作为学校管理者，根据上级教育行政部门的要求实施管理，却忽视了真正的教育主体——教师和学生。一位校长谈到：学校一学期接受上级大小检查三十几次，如德育示范校评估、心理咨询室验收、校园文化建设等，教师一边上课一边忙于准备各项检查材料，而学生也被迫接受额外任务与要求。这种机械化管理着实违背了教育的本质，偏离了教育的主要任务。

而如果校长由管理者转变为服务者，校长将不再充当学校“经理”的角色，而是成为学校发展、师生成长的服务者。例如，建立集团内部课件共享数据库，以更好地促进教师专业发展;建立集团成员校图书共享机制，以更大限度地为学生提供学习资源。

3.成为学校创新与变革的推动者

长期以来，我国基础教育都是各校独立运行，不少学校的管理模式、教学模式已经僵化。一旦某所学校的改革取得了一些成绩，全国各地的校长都去参观学习，甚至有不少校长试图在本校照搬进行改革。教育是一个百花齐放的事业，每所学校都应该有自己的特色发展模式，这就需要各位校长成为学校创新与变革的推动者。

目前，集团化办学正处于蓬勃发展的机遇期，校长应该积极谋划学校发展的美好蓝图，积极为学校改革发展谋出路。如在甘肃省兰州市的中小学中，已经组建了多个教育集团，各位校长都希望借助这一机遇为学校谋求发展契机，改变僵化的运行体制，为学校发展注入新的活力。

参考文献

[1]张爽.基础教育集团化办学的模式研究[J].教育研究，2017（6）：87-96.

[2]周波.对基础教育集团化办学的一点想法[J].时代教育，2017（13）：110.

[3]刘英.伯恩斯变革型领导理论述评[J].科学教育，2010（5）：89-90.

[4][德]马克斯·韦伯.经济与社会（上）[M].北京：商务印书馆，1997：28.

[5]费孝通.乡土中国[M].南京：江苏文艺出版社，2007：66.

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